投稿者: admin

●変革の浸透の仕方　（前川）
・アメを多く与え、ムチを打つ
・変革の骨子を議論し合宿で作り上げる。

経営者が変革で自らを否定するのは難しい。　（過去の自分の否定）
イノベーションのジレンマにハマる

・枠組みの中で自由と規律という考えを中心にした文化を築く

＊ほとんどの企業は、ごく少数のバスに紛れ込んだ不適切な人を管理するために官僚的規則を作る。すると適切な人がバスを降り始め、不適切な人の割合が増える。規律の欠如と無能力という問題を補うために、官僚制度を強化する。すると更に、適切な人が辞めていくという悪循環の繰り返し

いい人材を集める、３つの円が重なるところ以外はやめ、３つの円に熱狂的になれる人材を集める。熱狂できる企業文化を作る

＊飛躍をみちびいた指導者は「やるべきこと」のリストと変わらないほど、「止めるべきこと」のリストを活用

無意味なことをあらゆる種類にわたって止める点で、驚くほどの規律を示している

＜実用なのは文化であり、暴君ではない＞
偉大な企業の極めて単純な原則。
針鼠の概念に合わないものはやらない、関連のない事業には進出しない、関連のない買収は行わない、関連のない合併事業には乗り出さない、自社に合わないことは行わない、例外は認めない！

最後に必ず勝つということを信じることが重要。

同時に、目の前の厳しい現実から目を背けないこと。この２つを両立させることが必要である。

将来的には必ず勝つ、成功すると信じることと、目の前の困難に向き合うという、二律背反しているようなことを同時に胸の中にしまって、日々を過ごす必要があると思う。

→厳しい現実を直視する姿勢がないと、正しい判断を次々と下していくことは出来ない

＜真実に耳を傾ける社風をつくる＞
→カリスマ性のある経営者は、カリスマ性が強みになる反面、この部分が弱みになりがち

→部下が、厳しい現実を報告しなくなれば、問題の種を蒔く結果になりかねないリーダーシップの要点はビジョンである。これは事実。それと変わらぬほど重要な点に、真実に耳を傾ける社風

まず「何を考えているのか」「それについて話してくれないか：「私が理解出来るようにしてくれないか」「心配すべき点はなんだろうか」といった質問を出す。

議題を決めない会合が、現実を浮かび上がらせる場になっている。質問と議論をする風土　非難はしないようにする

成功したときは自分の自慢にし、失敗したときは他人の責任にしていては駄目

人は誰でも、人生のどこかで失望を味わい、絶望的な事態にぶつかる。違いをもたらすのは、困難にぶつかるか、ぶつからないかではないく人生のなかで、必ずぶつかる困難にどう対応するか。

【クリスマスまで耐えれば出られる】と楽観的な人は挫折する。「厳しい現実の直視」を怠ったために、厳しい現実に直面するたびに「最後に必ず勝つ確信」（＝希望）が失望に変わり、死んでいったそうです。

Good（良い会社）がGreat（偉大な会社）になるためには、まず適切な人をバスに乗せ、偉大になるには何をすればいいか？を考えることが必要だ。

●第五水準のリーダーシップ
飛躍を指導したリーダーは強烈な個性を持つ派手なリーダーではなく、むしろ内気で、もの静かで恥ずかしがり。

『リーダー』と『人材』が、自己顕示欲や承認欲求のような、人間の幼児性を乗り越えているか

自分へのフィードバックを受け止めて内省する姿勢

個人としての謙虚さと職業人としての意志の強さという矛盾した性格

手柄は他人に求め、ミスは自分の中に求めるような人物

●規律ある人材
最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
採用はスキルで行うのではなく、価値観と性格に基づいて行う

偉大な企業は、まずはじめに新しいビジョンと戦略を描いたわけではない人からはじまる。

日本のリクルート社も創業期から「自分より優秀な人間を採用する」文化

●規律ある考え

「どんな困難にも必ず勝てると確信する」こと、そして「極めて厳しい現実を直視する」
持続的に成長する企業は、
①社会的使命を重視しながら経済的価値も重視、
②共同体意識がありながら健全な競争も共存
③長期志向でありながら現実も直視、

●ハリネズミの概念

三つの円が重なる部分を熱狂的に重視する人たちが集まる企業文化

1．情熱を注いでいること、

過剰なまでに情熱

2．【世界一】になれること、

3．経済的原動力になることという3つの円が重なる中心の領域に集中
社員一人当たり利益
顧客一人当たり利益
ひとつのエリア当たり利益

「偉大な企業」はシンプルにひとつのことだけを行っている

●一体感、関係性を重視する日本の特徴

●はずみ車＝雪だるま式
押し始めは非常に重く、ゆっくりとしか進みません

1．命令よりも大事なものがある。それは隊員の生活と命の尊重。この信念が見事なほど揺るがなかった。

2．代理を務める者への信頼感を示した。自分がいないとき、代理の者が自分と同じ水準の力を維持してくれることが重要である。

3．グループ、そして個人の労をねぎらい、十分な評価を伝えた。心のこもった握手で感謝と喜びを表現する方法は、決して時代遅れにならない。

4．すべての仕事が終わるまで、責任者は先頭にたって最後まで一番働き続けた。

5．絶えず現場に足を運び、自ら範を示し、隊員との結びつきを強め、どんなささいなことでも手を貸し、自らが手伝った。

6．行動する前にじっくり観察し、改善のために変更を怖れなかった。そして、なぜ変更するのかを説明した。決して自分の株を上げるためだけに、手を加えていなかった。

7．（資金不足には常に悩まされたが）部下にいい仕事をしてもらうには、可能な限り最高の設備を用意することにこだわった。安物は時間とお金の無駄。

8．仕事の秩序を確立し、手順を決めた。各人が自分の持ち場や何をなすべきかがわかり、訓練次第で自分にもできるという感覚が身につく。

9．限界を本人以上に知り、本人の能力以上のことは期待しないで、許した。

10．部下に関係する情報は進んで公開した。

11．報酬や仕事量、罰則は平等に分けあう。隊員に対しては律義なまでに公平にした。

12．自分の立場で与えられる快適さはすべて与えた。部下が心身ともに健康であれば、生産性は上がる。

13． どんな状況でも困っている人を見捨てない。自己を犠牲にしてでも、部下のことを優先し、気を配った。

14．仕事上だけでなく人間としてつきあう部分を作った。

15．緊張を和らげることを大切にした。ユーモアは人を助ける。

 

 

●オペレーションの価値は、「アウトプット」「プロセス」「インプット」の３段階で設計する。　ボトルネックを潰しても移動する。

オペ戦のリスク

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