説明・プレゼンの基本は『自分の言いたいこと を、相手の聞きたいように話す』 に尽きる。
特 に差が出るのが、説明の順番。
時系列で起きた こと、考えた内容を話すのがありがちだけど最 大のミス。
実態課題発見→課題解決のプロ セスを、相手にとってわかりやすい順番・スト ーリーに編集するのだ。
説明・プレゼンの基本は『自分の言いたいこと を、相手の聞きたいように話す』 に尽きる。
特 に差が出るのが、説明の順番。
時系列で起きた こと、考えた内容を話すのがありがちだけど最 大のミス。
実態課題発見→課題解決のプロ セスを、相手にとってわかりやすい順番・スト ーリーに編集するのだ。
●人材のアサイン方法
難易度の高いのは、エースにあて、簡単なのをだめな子にあてる。この場合マネージャーはは両方を見る必要があり、両方失敗する。
難易度の高いのを、だめな子にいれ簡単なのをエースにして任せきる。仕事をこなしだめな人をフォローに回るほうが成功する
●ヤフー社長 爆速
・変革の実行者
何だあいつ馬鹿じゃないのと、リーダーシップは思われる。
変革というのは浮くこと。
最初に踊ったやつの周りに、2人目、3人目とついてくる
正しいと思っても持続させ続けていないいけない。
一人で続けるのは辛いから、 サポートの付く人が大切
最初5%ぐらいに賛同してくれるけど、マイノリティからスタート (ここがつらい)
徐々に20%超えてくるとぶわっと変わる
50%超えたら 変わらないとかっこ悪くなる。
・判断に迷う理由
目標が明確でないから。高い目標なら 高く成長する選択肢を選ぶ。 孫正義
2倍成長させるためのオプションを決めるには と具体的になる。
・社長の器
トップダウンで経営していく、マイクロマネジメント
VS
・エンパワメーンとする組織
原理原則(共通のプロトコル)で動かす
Googleの検索結果表示のアルゴリズムのような、原理原則で、組織や事業を評価する。
・お互いがみるしくみ。見られていることを意識するとパフォーマンスはっきする。
・理念をシンプルで単純明快な言葉としてまとめる。
・爆速、課題解決エンジン、いぎょうしゅ最強タッグ
普及するようにつかう
経営者はいかに多く意思決定して、 以下にはやく挫折を経験するか
これがないと成長しない。
・異動は人材開発になる
成果を出す部署には人をいれる
・びっくりするサービスを作るは 経営指標で図れない こういうものは会議室ではうまれず、 会話みたいなものでしか生まれない。会話やレクリエーションを促進する オフィスや施策を考える必要がある。
・0からのイノベーションはできない。 新結合を目指す。 結合できる人をたくさん増やし、採用していく。そして会話を増やす
言葉にするから、共感される。
言葉にしないと伝わらない。
悩みはあっても、解決できるので成長する、楽しい、肯定感が上がる
●悩みの特徴
・苦しい、対処法がない、停止、停滞している
↓
精神的に楽なになり、対処法がわかり、思考・行動が前にすすみ現実が改善されると解消される。
↑上記には悩みの原因を取り除かなくても、悩みは解消する。
原因は解決する、必要ない。
変えるのは自分の考えと行動だけ。
過去と他人に変えれない。
言葉にできれば、原因がわかり現状把握、整理、感情の整頓ができる
言葉にできたら スッキリする
解決できるのではなく、解消する。
原因を取り除けば一気に解決する。 しかし、取り除けないこと多い
悩みを解決するのに原因を取り除く必要はない。
・コーピング
朝散歩しよう。
●コントロールできることにシフト
見方を変える、行動、言葉遣い、考え方。
・言葉が心理状態を反映する。 あえて別の考えをする
できる!
なんとかなる!
やれる範囲でやる!
未来の不安、過去の公開に悩みをフォカスすると、不安、今にフォーカスしたほうが楽
・今できることは?
今この瞬間に集中する。
・こんな言葉
ネガティブな言葉を吐くと、ネガティブな記憶が残る
なんとかなると、楽観性が下がり、緊張が下がり
自分はできる! 自己肯定感が上がる
・視座を広げる、他人に聞く
誰にも相談せず、一人でこまっている人が多い。
●相談とガス抜き
相談→解決方法とアドバイス (相談しても解決できないから)
ガス抜き → 話すだけ (共感するだけ) ガス抜きしよう。
・注意
二週間に3回アウトプットすると記憶に残る
ビジネスマンは、問題解決に無垢が、 メンタルは、問題解決を小さく減らしていく。
悩みは、ハードル・壁(それ自体によいもわるいもない) うまく飛び得るようになっていくと 自己肯定感が上がる。悩みは自己成長のチャンス!と思う。
話す(相手、オキシトシンがでるのでおすすめ)と書く(一人、なぐり書き法)の優劣
ネガティブな言葉が浮かんだから、 いやいやできると 置き換える。という習慣にする。
●ポジティブフィードバック、褒めるのではなく、結果ではなく、事実を言う。
悪口を言う人は、自分に対してもネガティブに分析し肯定感が下がっていく。
他人をポジティブに見れる人は、自分の良いところも見て 自己肯定感が上がっていく
●くだらないことを話せる関係性、雑談
なんでもいいから来てよ、といっても来てくれない
聞いてあげているから、聞いてくれる。 1人いればいい
人間は基本的に環境変化に弱い。 縄張り、コンフォートゾーンからでたくない
正しい情報(業務以外に、組織のキーマンを集める)、前の担当者とつながっておく
科学と感情・共感で納得する人が多い。 両方の人に意識する
体験を入れたりする。(感情・共感)
昨日あったことの事実を3行でまとめる。日記を書く。
なのにモヤモヤしたことをいきなりアウトプットするのは難しい
他人を変えようとすると、ストレスになり自分がストレスをうけ ダメージ受ける。
この人はこんな人だ。こういう状態であるというだけ、変えようとしない
・話は暖簾のように聞く、受け流す必要(真面目なのはNG)
辛いことばっかり言うが、うまく言っているところを聞く。
60歳でライフネット生命保険を創業し、4年で上場させた出口治明さんの図が、マネジメントの本質
1/n
・長所や短所は、その人の「尖った部分」、すなわち「個性」
・人の意欲や能力は面積に比例する
・上司は部下の「尖った部分」を削ろうとしないこと
・人は「小さい丸より大きい三角形」であるべき
・「丸くしないで、尖ったまま人を使う」からこそ、組織は強くなる
・戦国時代の「石垣」と同じ
2/n
・すべての社員が管理職になりたいわけでない
・上司は、「頑張って努力を続ければ、必ず苦手を克服できる」と考えがち
・みんなが「得意なもの」を伸ばしてチームをつくるのが、もっとも合理的
・人には「向き・不向き」がある
・「向いている仕事」を任せたほうが成果は望める
3/n
・「万能な人材」など、いない
・攻めが得意な人は守りが苦手で、守りが得意な人は攻めが苦手
・人の性格は、そう簡単に変わらない
・弱気な人に「もっと強くなってこい」と時間をかけて修練を積ませても、大きな変化は期待できない
まるで、パズルのピースのよう。
4/n
日本人はどうしても均質化しがちだけど、マネージャーは人の個性(強み)を正しく見極めて、尖った人材をどう組み合わせ、組織のケイパビリティを最大化していくかが今後ますます求められそうだなと。
●システム思考
構造化、ループ図に落とす。
レバレッジポイント
・ロジックモデル
ソーシャルベンチャー。
財務的な持続可能性を担保しつつ、社会的インパクト(重要な社会課題の解決を通じ
て社会に与える好影響)の 極大化 を目指す団体
・ステークホルダーマッピング
①ステークホルダーを巻き込み、②心理的な報酬で満足させ、③キャッシュを流して事業を拡大させる
情熱・熱意と論理的なデータや情報
マネタイズモデル
・拡大
①自己成長、②他者による拡散、
③アドボカシー
自己拡大によって得た「実績」「顧客の声」「モデル」の数字と
ストーリー
他者による拡大のリーダーとしての実績
・投資基準
広さ どれだけ使われたか、影響を与えた人数、
深さ 生活がどう変わったか? なければどうだったか? 顧客インタビューで取得
フォーカス 総数や分布 どれぐらいアプローチできているか?
ロジックモデルで組み立て
・日本の資金提供プレーヤーたち
日本政策金融公庫
日本財団(非営利組織限定)
ソーシャルアントレプレナーズアソシエーション
黒越誠治氏(デジサーチ&アドバタイジング)
ベンチャーフィランソロピー
ソーシャル・インパクト・ボンド日本財団系の社会的投資推進財団(SIIF )
KIBOW社会投資