投稿者: admin

1.3点平面の理論
自分がやりたいこと（1 点目）、社会のためになること（ 2 点目）、結果として会社のためになること（ 3 点目）という 3 点の発想で新規事業のアイデアを出すことが重要である。

2.ギャップの理論

大企業で　フットワーク軽いのは、ギャップがある。　そのギャップ感動させる。
ギャップを生み出す

3.カフェオレの理論（自腹の理論・喜怒哀楽の理論）
自分の好き嫌いを伝え、変えてくれる店が店選びのポイント

個人としての喜怒哀楽の感性を封じ込めてはいないか。会社人の立場性から脱すれば、個人として、日常の中でも非日常の原体験ができ、感性を養える

4.大盛りの理論
多くの大企業は、「大盛り」と依頼されると、「うちにはそのようなシステムがないのです」と断りがちである。柔軟性がない

5.七転び八起きの理論
明確な志を立てる、何度も失敗してもいい。失敗から学び最終的に成功する。

6.ハラハラドキドキの理論
ビジネスはハラハラドキドキを伴う

7.51対 49 の理論

「 100 対 0 」で白黒をはっきりさせようとする過度なアプローチに陥りがち。独善を排し、「 51対 49 で良い（つまり 49 の相違点は大いに認める）」という柔軟なスタンスで臨むべき。これは非営利組織だけでなく、営利企業同士の合弁事業でも同様。

8.紙一重の理論
粘り強さとしつこさは紙一重

9.直接話法の理論
バイアスなく上司に伝え報告する。　どういったのか、どう答えたのか、明確にしないと判断ができない

10.おせっかいの理論
他の部門を超えて物申すことは難しいと思うがしかし、真のリーダーは、この本音や慢心を超えて、おせっかいをする。問題は、物申すことに誠があるかどうか。

11.人脈の理論
どんな小さな仕事でも全力を尽くして、小さくても実績を上げると、その分、
信頼を得る。これを繰り返して努力を続けると、信頼は大きくなっていく。

・ソーシャルビジネス
ミクロとマクロを意識する
施しチャリティーではなく　長期的に　根付かせる施策をビジネスを作る
社会課題は１人では解決できない甘ざまなステイクホルダーとつながる

社会課題の解決には、構造的な仕組みを変えないといけない。
構造分析の後、小さな力で社会の大きな変化を生み出せるレバレッジポイントを定める。
・レバレッジポイント
変化を作ろうと押すと、逆に押し返す力が働いたり（システムの抵抗）
それまでほとんど変化のなかったシステムがある閾値（ティッピング・ポイント）に達すると急激に変化すえう。

・レバレッジポイントの探し方　⑤に行くに連れ難易度が上がる。

①物理的な構造を変える
・物や行動を制限する/増幅させる
・変数同士を繋げる・切り離す
②ループを強める、弱める
・望ましいループを強める/速く回す
・望ましくないループを弱める/遅く回す
③情報の流れを変える
・判断に影響する情報を見せる/見せない
④ルールや組織を変える
・ルールを変えて、動機を与える/奪う
・集団の中の立場や関係性を変える
⑤メンタルモデルに気づく
・自分の思う理想像と現実の乖離
・相手に対する自分の見方(信頼,不信)

＆

①何故この問題は市場によって解決されていないのか？
②何故この問題は国によって解決されていないのか？
③何故この問題は慈善活動によって既に解決されていないのか？
④何故この問題は当事者によって解決されていないのか？

・セオリー・オブ・チェンジ（経営の骨子）

自分たちの事業の方向性や取り組みの優先順位を可視化、メンバー動機を向上し、外部からの協力を得やすくなる

現場にいき観察し、仮説検証を行う。セオリーオブチェンジから、オペレーションとリソース戦略の両輪を回す。

・実行
アクターマッピング、　リーソースストラテジー
プレゼンの精度を上げる。

・ソーシャルベンチャーの最大の難所
社会性と事業性の同時追求　、背反しがちな「社会性」と「事業性」。その両方を高める道を探し求め、切り拓くこと。（ Double bottom line)

・クロス・サブシダイゼーションビジネスモデル
付加価値の高い商品を買ってもらった利益で安い商品・サービスのコストを負担させる。
・メモ
邪魔が入るとやるきになる、　それを発信することで　逆に仲間も集まる
自分にとって、自分が直視できない何が逆境かを把握する
かわいそうではなく　その人にどれだけ可能性を見いだせるか

社会戦略社会価値を考える視点

●財務的価値（企業価値）
ü 測定可能で合意された測定方法
ü 一部・測定しにくいが認められている価値（ブランド）

●可視化できる社会価値（環境・雇用・社会資本）
ü 現在の自然環境を保持もしくは、ダメージを縮小させる
ü 規則や政策で管理される傾向

●可視化できない社会の外面的側面（安全・健康・利便性）
ü 測定方法が合意されていないが、明らかに社会としての価値があるもの
ü 治療・修復から予知・予防へシフト（可視化の必要性）

●社会（生活者）の内面的な側面（喜び・感動・愛情・慈悲の精神・美徳・尊敬）
ü 本来の社会貢献と企業・政府・個人の社会的責任
ü より高度な社会的価値

●ビジネスの領域で社会課題を解決する理由
1. ビジネスとはあらゆる人が利用するシステムである。
2. 成功事例が解決主体を変えて伝播していく多様性があ
る
3. 社会的課題への多様な参加形態が確保される

●サスティナブルな会社の条件

●CSVを超えたサスティナブルcompanyへ

日本型　サスティナブル起業　身の丈経営、質素倹約
PESTの変化を乗り越える、ビジネス　継続に強い執念をもつ

志、価値観、理念は起業のDNA　PEST変化の羅針盤であり行動指針

コア能力と　価値観に沿った　顧客提供

鋳物技術　醸造技術　ピボット

・商品・サービスの機能的変化が小さく、変化スピードが遅い
和菓子、銀行、医療、旅館、ホテル、建築

地域との関係、しんじ、祭事、伝統

「こいつを選んで失敗するのであれば、しょうがない」と思える人に声をか
けていった。
「ビジネスに必要な機能を書き出す。
そして、開発やセキュリティ、アプリケーションなどの領域ごとに必要とな
る経験者にひたすら会いに行くんです。
平日時間が取れない人には、週末ミーティングと称して『こんなのあったら
便利じゃない？』といった話をして、少しずつ巻き込んでいく。
議論して知恵を出し合うと、はじめは僕のプロジェクトだったのが、だんだ
んメンバーみんなのものになっていくんです。
人間は作ったものを手放すと損した気持ちになる。
だから、『こんなに時間をかけてアイデアを固めてきたし、もったいないか
らジョインしたい』と心が動くんですよね」「「金と人は俺が集めるから、
やろう」（ケースp.11)

ベンチャー

・志
世の中を変える強いビジョン

・市場（課題）
規模の大きさ、　なぜ今。　なぜ自分？　海外の事例のリサーチ、
創業者自ら体験を行う

・素早く顧客を深ぼる
ペルソナ、カスタマージャーニー
CVP、本質、顧客インサイトを探す

MVPで仮説検証を行う
価値仮説と成長仮説

・バーンレイトまでにピボット
早めに意思決定、変えるべきもの、買えないもの、企業理念、ビジョンは変えない

・偶発的な成長
不確実性が高い環境変化や結果で　随時変更をする　ピボット

・プラットフォームビジネス
ネットワーク効果、　鶏卵の工夫

・組織づくり
成長のボトルネックは？
常に変える

・フリーミアムモデル
万能ではないので使い所に注意

・虚栄の指標に注意
本当にそのKPIでいいのか？　事業の本質を突いているか？
プレマチュアスケーリング

・スケールの判断と痛み
KSFに振り返る、基本構造
退職、離脱
多角化？