投稿者: admin
●KSFに含まらないもの
・優秀なリーダーのリーダーシップ
・HRMの要素、組織文化
・PDCA
・実行力・運
・満たされることが当たり前なこと（正確なATM。破損していないジュース）
（日本と海外ではことなることがある）
・勝ちやすい市場に参入する、
・事業売却
KSFは大概的な提供価値にダイレクトに繋がること
●KBFとの関係
KBFが価格なら、KSFは規模の経済
久しぶりに自分の日記を見ていたら、なるほどと思う記載があったので、時代・環境の変化を踏まえて修正してみました。
経営とは、連立方程式での最適化問題を解くようなものだ。
自分の場合、経営判断を下すときには；
1. 短期的結果と長期的展望
2. 特定部門の最適解と全体の最適解
3. 株主の意向と経営陣さらにはフロントライン(現場)の意向及び(オペレーショナル･システム面での)実現可能性
4. 財務的影響と組織能力的な影響
5. 過去の意思決定との整合性ある判断と、過去･現在を確信的に無視した判断
6. 最終顧客の意向とクライアントの意向
7. 自社の意向と規制当局の意向
8. 根本的な問題解決を採るべきか、対症療法を採るべきか
9. 現在の担当責任者の人間性と自分の性格・動き方
といった観点を考えるべき。
ファンド傘下の企業にて経営のかじ取りをしていた時は、1～4(だけ)で判断を出来ていたが、今は１～9をチェックするようになっている。特に最近は2と9を大事にしているかもしれない。
| ニーズ | ウォンツ |
| 必要性 | 欲求 |
| 消費者が持っている | マーケターが作り出す |
| 無自覚または抽象的 | ある程度具体的 |
| 消費者が持つ課題や目的 | 解決するための手段 |
| ウォンツに変化する | デマンドに変化する |
ニーズはマーケティング活動でウォンツに変化させることができ、ウォンツはマーケティング活動によってデマンドに変化します。
●ニーズがなければウォンツを作れ
・ニーズ
消費者が現状の生活と理想とする生活の間に感じているギャップを解消するための欲求」
・ウォンツ
「消費者が不満を抱いている現状を解決するために必要となるもの」であると言われています。
すなわち、現状を改善するための具体的な手段がウォンツと呼ばれます。
・ウォンツは代替可能、ニーズは代替不可能
・ウォンツは価格競争に、ニーズは価格競争回避に
・ウォンツは調査可能、ニーズは調査困難
- ニーズ：会社まで移動する必要性
- ウォンツ：自家用車、電車、バス、タクシー
- デマンド：プリウス、JR東日本、都営バス、日本交通
- ニーズ：お昼時に空腹を満たす必要性
- ウォンツ：ファストフード、定食屋、コンビニ食
- デマンド：マクドナルド、大戸屋、セブンイレブンのおにぎり
- ニーズ：棚を作るために木材に穴を開ける必要性
- ウォンツ：電動ドリルで穴を開けたい、穴の空いた木材が欲しい
- デマンド：〇〇社の小型電動ドリル、〇〇社の組み立て棚セット
■ 高いCSは、高い従業員ロイヤルティやESによって支えられている
・ES向上のみを目的化しないこと。従業員が実力を発揮できる環境作りが、高いCS
につながる(社員にとっての「成長実感、経験」を提供できること)
■ 高い従業員ロイヤルティは、単一施策の結果ではなく、HRシステム全体の設計、その好循環による賜物である
■ サービス・プロフィット・チェーン
・社内サービスの質⇒従業員満足とロイヤルティ⇒顧客満足とロイヤルティ⇒企業業
績…の連関、繋がり、連鎖が存在する
・目先の利益だけにとらわれず、中長期的な従業員向けの社内サービスに投資する
(employee experience; EXを充実させる)
■ 強いサービス企業には、独自の企業文化が存在する
*・価値観が共有できる人材だけをバスに乗せ、従業員の成長・成功に経営が強くコミットし続けてこそ、顧客志向の文化は浸透する
■「人と仕組み」の両輪
・それでも人に頼らず、「仕組み」に頼るのが経営(人と仕組みの両輪を回す)
・従業員の「頑張り」や「意識改革」、「コミュニケーション活性化」のみに頼らないこと。 本来手を打つべき作業の無駄や品質のバラつきを看過してしまう。オペレーションの継 続的改善も求められる。
DXはイシューが曖昧、自社、自分で定義づける。
DXはデジタルでトラスフォーメーションしたという結果
戦略とつくものは トップから行う
プレスリリースするほどのレベル
何をしたいかを考える
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規制市場への参入方法
