カテゴリー: イノベーション

事業ビジョンの策定
事業ドメインの策定
ニッチ戦略の追求
持続的競争優位の確立
先行者利益の最大化
速やかな実行
経営戦略上の重度の確保

①どんなときに意識する必要があるか：
・顧客の変化：B2G→B2B→B2C
・提供価値の変化：モノ→コト→ココロ

②どうやって実行するか：
・顧客の解決すべきジョブから、CVPを意識する
・CVP、利益方程式、プロセスがビジネス上うまくいくか高速回転して検証
・実行上のボトルネックを早急につきとめて、解決する（競争優位性に働くことも）
・経営資源（内部リソース）の活用は最後に考える

③意思決定の難所は？：
・破壊的イノベーションでいくか、持続的イノベーションでいくべきかの見極めが大事
→

・両利きの経営
既存事業の「深掘り」(exploit)と新しい事業機会の「探索」(explore)を両立させる経営二つの相矛盾する組織能力を併存させる組織能力が必要

・コングルエンスモデル（経営戦略と組織行動学を統合）
両利きの経営実現のため、組織カルチャーが競争力の源泉
「リーダーシップ・戦略・KSF・人材・制度/仕組み・組織カルチャー」の適合度合(フィット)が鍵

※仕組みだけで新規事業開発は難しい
※長期展望と覚悟リーダーシップ　リーダーがどこまで覚悟するか

①短期結果志向②既存事業重視③利益重視④市場インサイト力不足⑤インキュベーションシステム不在⑥検認

戦略的イノベーションは、ビジネスを定義する三つの根本的要素——顧客は誰か、彼らにどんな価値を提供するのか、それをどうやってもたらすのか——の少なくとも一つに取り組む、新たな試みでなければならない。※

オピニオンリーダーをみつけ試用させ口コミ、クーポンや試供品

新規事業部を「ニューコ（NewCo）」、
そしてそれに最も緊密に関係する既存の事業部門を「コアコ（CoreCo）」

過去の栄光にこだわる企業やマネジャーは、基本的にこうした変化には抵抗を

新たなブレークスルー製品にもっとも激しく抵抗するのは誰だろうか。実は過去の製品の革新をリードした人々

短期的な製品戦略はどのようなものか？長期的には？提案されているブレークスルー・イノベーションは現在の戦略にフィットするか？あるいは、戦略を変えてしまうだろうか？だとすれば、その新たな方向は会社が進むべき道なのだろうか？

技術開発者とシリアル・イノベーターのイノベーションに対する姿勢
作り出したイノベーションを理解して活用するためには、他の人に協力しないとならない。

求める成果とことなるため、すぐに凄いとは理解できない

シリアルイノベーターは社内政治に入る

だ。シリアル・イノベーターがチームメンバーを選定する際に重視するのは、自分と同じような思いを持つ人材

シリアルイノベーターの強力の要請はメールではなく直接あって話すことが大切

信頼と善意、熱量、当事者意識を持たせること

シリアルイノベーターの作るものは、戦略と目標に合致してない製品の可能性がある

評価のプレゼン
財務分析では提案できないので、顧客企業に提案し是非欲しいと現場から発注を受ける

ステイクホルダーが誰で何を欲しかがっているか分析する

●ソフトな力
ブレイクするーイノベーションはタイミング（社内のリソース）が重要
無理やり押し通さない

相手を否定しないブレストで自分の考えを伝える種まきをする
比喩やストーリーを語ることが重要
そうすることで実現できる未来

社内報を作る漫画にする。NGを出す人を分析して対処する
粘り強い

●ハードな影響力
データの活用や、企画を実証するための小型プロジェクトの実施、顧客からの支持を示すこと

仮想なものを実現してみえるソフトウェアを使う、プロトタイプを作る
デモを作る。この商品が凄いではなく顧客に何をもたらすか？まで追求する

●シリアルの特徴
・顧客視点
興味は顧客であり課題を解決するためにある、洗剤顧客、顧客に接点を持つ、

・技術的観点
幅広く深くしる

・市場機会
タイミングを図る

・競合のポジション
てってきて気に分析する

・なぜという質問を5回繰り返す

一般的な技術社は技術を生み出すことがゴールだと思う

技術は手段であり、お客さんのお顔がゴール
技術は顧客のニーズを満たすための手段である

シンプルに書き換える、目に見える結果を追求

資質「好奇心」「直感」「創造力」「システム思考」

シリアル・イノベーターのモチベーションの源泉は、課題解決への好奇心や技術分野での熟達、発見の喜び、そして新しいものを創造することで人々の暮らしをよくしたいという内発的報酬

・ステイクホルダー全体の価値を尊重する
・コミュニューケーションスキル（社内政治、巻き込み）

利他的な側面がある
ポジティブ

技術と会社の大義との間でバランスをとるべく揺れ動く
潜在顧客にとって価値があり重要な課題と優れた技術的解決策と組み合わせる

スモールスタート

データと論理で組織のヒエラルキーに打ち勝つ

●シリアルイノベーターの採用

就職先の人のレベルの高さに惹かれる他者を評価する
難しい仕事は運命、自分の責任、自分を信じている

困難な仕事がよくルーティーンでは能力を発揮しない
未知の領域にワクワクする没入する理解把握インパクトをもたらす
自分で完成させたい

顧客が喜ぶことがゴール
結果主義

シリアルイノベーターはT型（π型）人間

学ぶ内容
❶基本的な技術能力。
❷複数の技術分野における深い知識。
❸ビジネスに関する知識。
❹顧客に関する知識。
❺プロセスに関する知識。
❻社内政治のスキル。

学ぶために用いた手段
❶正規の社員教育。
❷他者による指導、あるいは助言。
❸仕事を通して学ぶ。
❹独学。

●シリアルイノベーターの特徴
❶システム思考──膨大な情報、しかも異なる知識分野にある情報から一見無関係に見える点同士を結びつける能力。
❷平均以上の創造力（ただし、極端に高い水準である必要はない）。
❸複数の知識分野にまたがる生来的な好奇心。
❹深い専門知識をベースに直感を働かせる力。
❺物事を「よりよく」したいという生来的なモチベーション。

●シリアルの育てから（５年目まで）
採用をしっかりする
難しい課題をふる
顧客にふれる機会を与える
社内政治を教える（奮闘している先輩を見せる）
・展示会ブースで仕事させる
・アフターサービス担当者に動向（故障した顧客にも）
・戦略、マーケの師匠をつける
・講座を受けるマーケ、交渉、対人なども

シリアルはMBAを取得しない、現場で学ぶ
内的要因と外的要因の双方で動機づけられている

●成熟した大企業は、最小限のリスクで大幅な財務リターンと成長を実現しようとする。

会社は既存事業・製品に集中しているときには、新たなブレークスルー・イノベーションを現在の優先事項を阻害するものとみなすからで
大企業、およびそこで用いられる人事制度は、競争優位を獲得できるように設計

競争優位とは、たとえば規模や範囲の経済、組織に埋め込まれた暗黙知などである。その結果、企業が成長するにつれ、マネジメント方針や手法はしだいに機械的

●マネージャーの心構え
シリアルをHRMで管理できない。稀なのにくわえ、組織が評価できないでいる。
５年から１５年ほどたっったころ。５０人に１人大企業だと５００人に１人
大企業だと天才はいない

マネージャーとシリアルはパートナーの関係である。
シリアルの仕事は時間がかかる短期てきな要望から守る必要がある

シリアルと一緒に御飯をする　教えてもらう
シリアルの仕事に対しての関心と情熱をしめすこと（問題点を把握すること）

・だめなマネージャー
細かく管理する
シリアルと人間関係を構築しない
忍耐力がない
リソースを出さない
シリアルの成功を横取りする

●組織のシリアルの育て方
クリステンセンによれば（Christensen1997）、ブレークスルー・イノベーションが既存の事業部内で生まれても、成功する可能性は低いという。成功率を高めるために彼が推奨するのは、独立した組織をつくること

クリステンセンの提案に欠けているのは、成熟企業のリソースの活用から生じる莫大な価値

シリアル・イノベーターのマネジメントにもっとも多く活用されていたのはフェロー制度だった。反対にもっとも少なかったのはインキュベーション・チームで、その次に少なかったのがリエゾン、次いで研究開発部内でのマネジメントの順だった。

・シリアルの認め方
賞☓　だめな人も過去に受賞していた
金☓　独立したほうが稼げるがそんなことはモチベーションではない

新規事業「放棄」「借用」「学習」という3つの視点から、既存事業と新規事業の関係を再定義

イノベーションに立ちはだかる壁は、技術や創造力ではなく、組織の機動性

高成長の可能性を秘めた新規事業（新会社）と、それ
に最も深く関連する既存事業（親会社）が円満に共存することはめったにない

親会社のビジネスモデルを放棄
成功要因の一部を放棄する必要がある。

新会社を設立するに当たって、ＣＥＯはきわめて広い領域について、現状を覆す覚悟で臨まなければならない。

具体的には、採用、社員の勤務査定、資格要件、指揮命令系統、意思決定権限、計画立案と予算編成、業績評価、管理指標、報酬、価値観、成功理念などがその対象

事業を定義する際、
「顧客はだれか」「提供する価値は何か」「その価値をどのように届けるのか」と問うことが基本だが、新会社の出す
答えは親会社のそれと異なってしかるべき

●放棄
新会社は親会社から距離を置く。
異なった７Sを構築する

新会社の幹部社員は社外から採用すべき
実働部隊を再編する
業績評価基準を一新する
業績評価基準をあえて複雑にする
新たな価値観を浸透させる

●借用

摩擦が激しいところ、ＩＴ部門や人事部の連携は避ける。

「メタ文化」（双方を包括するような組織文化）を築くことで、円滑な協力関係

大規模に借用する場合は、何らかのかたちで親会社の経営資源を補う。親会社が新会社を優先的に支援したくなる

経営陣の一人を、双方の緊張を予防するための事前対策、あるいは緊張が破壊的な水準に達した場合の仲裁。

時間とエネルギーの消耗をいとわず、かつ社内への影響力と人望に優れた人物

●学習
つまり、学習
スピードがカギを握る。

未知の要因をできる限り早期に解き明かすには、業績を予測する方法の学習に努める

新会社の学習プロセスのなかでも特に重要なのは、予測と実績の差を分析すること

新会社と親会社の業績を評価する会議は別々に開く

予測の質を向上することの重要性と、予測の無視、ねつ造、固定化がいかに学習プロセスを歪めるものか、新会社の計画策定に関係する経営陣に心底理解

新会社のトップを評価する際、業績よりも、まず学習能力と意思決定能力を基準にしなければならない

計画への責任
目標が達成できそうもないとわかると、保身、情報を隠
ぺいしたり、経営陣を学習プロセスから隔絶

計画のための作業量を減らして頻度を上げる

最新実績よりも変化率のほうが重要な場合

未知の要因を測定する

<トップ(CEO)の強いコミットメント>
デジタル・トランスフォーメーションへの強いコミットメントを マネジメントが明確に表明できていますか?

<CDO/CTOの登用>
CDO/CTOが社内にいますか? または、採用/登用しようとあらゆる努力をしていますか?

<O3Sの理解と浸透>
オープン、スマート、ソーシャル、サービス化という言葉が合う組織であり オペレーションの仕組みができていますか?

<03Sが実現される組織>

組織には多様なメンバーが集まっていますか? そのメンバーは、「自由に」「上からではなく自ら」チームを作っていますか? 組織の中で「教えてもらう」ではなく「自ら学ぶ」が起こっていますか?

<利害の調整>
どこが既得権益層でどう抵抗勢力になるのか認識できていますか?

新しいビジネスへの「規制」

<日本におけるこれまでの「岩盤規制」や「無規制」の例>

・フィンテック、モバイルマネーへの参入・運用規制
・ビットコインに法的規制がなく、確定申告が少ない
・Uberにタクシー業界(全国ハイヤー・タクシー連合会)が「待った」
・Airbnbの日本進出に「旅館業法」による民泊サービス規制
※2019年1月時点。その後変更・更新により変わっている事例もあります

1. エコシステムは新しい倉庫
2. エコシステムは、新しいサプライチェーンでもある
3. ネットワーク効果が規模拡大の新たな原動力
4. データは新たなドル
5. 5. コミュニティマネジメントは新たな人材
マネジメント
6. 流動性管理は新しい在庫管理
7. 7. キュレーションとレピュテーションは新しい品質管理
8. ユーザージャーニーは新しいセールスファネル
9. 9.ディストリビューションは新たな目的地
10.行動デザインは新しいロイヤリティプログラム
11.データサイエンスは新しいビジネスプロセスの最適化である
12. 12.ソーシャルフィードバックが新しい販売手数料に
13. アルゴリズムが新しい意思決定者になる
14. リアルタイムのカスタマイズが新しい市場調査
15. プラグアンドプレイが新しいビジネス展開
16. 見えない手は新しい鉄拳
引用：「プラットフォーム・スケール。新興のビジネスモデルが、最小限の投資で大きな帝国を築き上げるのを助ける方法” “

FacebookとGoogleのユニークな点は、エンドユーザーへのサービス提供に関して取引コストがゼロであるだけでなく、サプライヤーと広告主の両方に関しても取引コストがゼロであることです。