(1) 誰もやってないことをやる。・スーパーニッチフォーカス
(2) 自分が楽しめることをやる。
・顧客ニーズ、の解決
・爆速MVP (月に 1 回)
・AI による加速(10倍のオペレーション自動化)
・コミュニティファースト、ソフトウェアセカンド
特定のコミュニティやユーザーグループのニーズや要望を最優先に考え、それに基づいてソフトウェアやサービスを開発・提供するアプローチをを最優先に考え、それに基づいてソフトウェアやサービスを開発・提供するアプローチを
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ペットのダイエット コンサル
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・日本は保守的なんで全く新しいものよりも、枯れたものを新しくするほうが、戦略的にいいかもしれない
・中国でうれるのを パクって 日本でやる
●組織形態
・ノーコードファースト
・グローバルチーム、ローカルプロダクト
・チームの半分がロボット(AI)
・一人起業や少数チーム(12人以下)中心
・クリエイターが新たなディストリビューションに
・デザインの重要性up
・ゲームライクなユーザー体験
・パーパス志向でムーンショットなミッション設定
・メガバンク（三井住友、りそな、みずほ、三菱UFJ）をメインバンクにすることは推奨されない。これらは大企業への融資を主に考えており、中小企業に対するサービスが不十分。
信用金庫や地方銀行が中小企業に対してより親身なサービスを提供。また、事業所から近い銀行を選ぶことで、より良いサービスが受けられる可能性が高い
●システム思考
構造化、ループ図に落とす。
レバレッジポイント
・ロジックモデル
ソーシャルベンチャー。
財務的な持続可能性を担保しつつ、社会的インパクト（重要な社会課題の解決を通じ
て社会に与える好影響）の 極大化 を目指す団体
・ステークホルダーマッピング
①ステークホルダーを巻き込み、②心理的な報酬で満足させ、③キャッシュを流して事業を拡大させる
情熱・熱意と論理的なデータや情報
マネタイズモデル
・拡大
①自己成長、②他者による拡散、
③アドボカシー
自己拡大によって得た「実績」「顧客の声」「モデル」の数字と
ストーリー
他者による拡大のリーダーとしての実績
アワードやメディア掲載
・投資基準
広さ どれだけ使われたか、影響を与えた人数、
深さ 生活がどう変わったか？ なければどうだったか？ 顧客インタビューで取得
フォーカス 総数や分布 どれぐらいアプローチできているか？
ロジックモデルで組み立て
外からSV に飛び込んだ人が陥りがちな「落とし穴」
・日本の資金提供プレーヤーたち
日本政策金融公庫
日本財団（非営利組織限定）
ソーシャルアントレプレナーズアソシエーション
黒越誠治氏（デジサーチ＆アドバタイジング）
ベンチャーフィランソロピー
ソーシャル・インパクト・ボンド日本財団系の社会的投資推進財団（SIIF ）
KIBOW社会投資
1.3点平面の理論
自分がやりたいこと（1 点目）、社会のためになること（ 2 点目）、結果として会社のためになること（ 3 点目）という 3 点の発想で新規事業のアイデアを出すことが重要である。
2.ギャップの理論
大企業で フットワーク軽いのは、ギャップがある。 そのギャップ感動させる。
ギャップを生み出す
3.カフェオレの理論（自腹の理論・喜怒哀楽の理論）
自分の好き嫌いを伝え、変えてくれる店が店選びのポイント
個人としての喜怒哀楽の感性を封じ込めてはいないか。会社人の立場性から脱すれば、個人として、日常の中でも非日常の原体験ができ、感性を養える
4.大盛りの理論
多くの大企業は、「大盛り」と依頼されると、「うちにはそのようなシステムがないのです」と断りがちである。柔軟性がない
5.七転び八起きの理論
明確な志を立てる、何度も失敗してもいい。失敗から学び最終的に成功する。
6.ハラハラドキドキの理論
ビジネスはハラハラドキドキを伴う
7.51対 49 の理論
「 100 対 0 」で白黒をはっきりさせようとする過度なアプローチに陥りがち。独善を排し、「 51対 49 で良い（つまり 49 の相違点は大いに認める）」という柔軟なスタンスで臨むべき。これは非営利組織だけでなく、営利企業同士の合弁事業でも同様。
8.紙一重の理論
粘り強さとしつこさは紙一重
9.直接話法の理論
バイアスなく上司に伝え報告する。 どういったのか、どう答えたのか、明確にしないと判断ができない
10.おせっかいの理論
他の部門を超えて物申すことは難しいと思うがしかし、真のリーダーは、この本音や慢心を超えて、おせっかいをする。問題は、物申すことに誠があるかどうか。
11.人脈の理論
どんな小さな仕事でも全力を尽くして、小さくても実績を上げると、その分、
信頼を得る。これを繰り返して努力を続けると、信頼は大きくなっていく。
・ソーシャルビジネス
ミクロとマクロを意識する
施しチャリティーではなく 長期的に 根付かせる施策をビジネスを作る
社会課題は１人では解決できない甘ざまなステイクホルダーとつながる
社会課題の解決には、構造的な仕組みを変えないといけない。
構造分析の後、小さな力で社会の大きな変化を生み出せるレバレッジポイントを定める。
・レバレッジポイント
変化を作ろうと押すと、逆に押し返す力が働いたり（システムの抵抗）
それまでほとんど変化のなかったシステムがある閾値（ティッピング・ポイント）に達すると急激に変化すえう。
・レバレッジポイントの探し方 ⑤に行くに連れ難易度が上がる。
①物理的な構造を変える
・物や行動を制限する/増幅させる
・変数同士を繋げる・切り離す
②ループを強める、弱める
・望ましいループを強める/速く回す
・望ましくないループを弱める/遅く回す
③情報の流れを変える
・判断に影響する情報を見せる/見せない
④ルールや組織を変える
・ルールを変えて、動機を与える/奪う
・集団の中の立場や関係性を変える
⑤メンタルモデルに気づく
・自分の思う理想像と現実の乖離
・相手に対する自分の見方(信頼,不信)
＆
①何故この問題は市場によって解決されていないのか？
②何故この問題は国によって解決されていないのか？
③何故この問題は慈善活動によって既に解決されていないのか？
④何故この問題は当事者によって解決されていないのか？
・セオリー・オブ・チェンジ（経営の骨子）
自分たちの事業の方向性や取り組みの優先順位を可視化、メンバー動機を向上し、外部からの協力を得やすくなる
現場にいき観察し、仮説検証を行う。セオリーオブチェンジから、オペレーションとリソース戦略の両輪を回す。
・実行
アクターマッピング、 リーソースストラテジー
プレゼンの精度を上げる。
・ソーシャルベンチャーの最大の難所
社会性と事業性の同時追求 、背反しがちな「社会性」と「事業性」。その両方を高める道を探し求め、切り拓くこと。（ Double bottom line)
・クロス・サブシダイゼーションビジネスモデル
付加価値の高い商品を買ってもらった利益で安い商品・サービスのコストを負担させる。
・メモ
邪魔が入るとやるきになる、 それを発信することで 逆に仲間も集まる
自分にとって、自分が直視できない何が逆境かを把握する
かわいそうではなく その人にどれだけ可能性を見いだせるか
