パート III – ネットワークプロパティ

不規則性

ネットワークは通常、実生活では均一ではありません。図にするとそう見えるだけです。ネットワークには、クラスター、ホットスポット、デッドスポットがあります。これらは、現実の世界における複雑なシステムの不規則性を反映しています。例えば、地理的な違い（例えば、都会人と田舎者の行動は全く異なる）、現実世界での人間関係の違い（経営者と従業員の関係は同僚レベルの関係とは異なる）、規模（2人の会社と30人の会社、500人の会社は異なる意思決定を行う）、その他多くのものがある。

このような不規則性を認識し、ネットワーク内の「白熱する中心」を見つけ、最初はそこに焦点を当て、ネットワーク効果を高めてから、より広いネットワークに焦点を広げる必要があります。

実名制 vs 偽名制 vs 匿名制

多くのネットワーク効果ビジネスでは、ユーザーはネットワーク内の他のノードから見えるプロフィールを作成する必要があります。実際の個人名や会社名など、ノードの実際のアイデンティティに結びついたプロフィールを持つネットワークは、通常、仮名のプロフィール（「Tiger123」などのユーザーが作成したハンドルネーム）を持つネットワークよりもネットワーク効果を構築する上で効果的です。

欧米で最も成功した3つのソーシャルネットワーク、LinkedIn、Facebook、Twitterが、実名でのプロフィールを大規模に提供することに成功した最初のネットワークであることは偶然ではありません（Twitterでは仮名のハンドルネームの使用は認められていますが、人々が使うIDは通常「@realDonaldTrump」のように実世界のアイデンティティに紐付いています）。実名が受け入れられるようになる前に登場した何百ものソーシャルネットワークは、最終的にすべて消滅した。

リアル・アイデンティティは、信頼と評判が取引の流動性を促進する、両面市場やプラットフォーム・ネットワーク効果のビジネスにおいても重要です。

暗号や政府のスパイ活動など、匿名性がネットワークの機能として必要なアプリケーションもある。a）ネットワークの匿名性が破られ、システムに対する信頼が失われたとき、b）匿名のフリーライダーがネットワークの足を引っ張り、ノード間で転送されているものがあまりにも低品質になったとき、3）匿名のネットワークが他の世界では受け入れられず、様々な種類の当局（政府など）が介入してきたとき、などである。

また、はっきりさせておきたいのは、例えばTelegramの場合、ユーザーのメッセージは暗号化されているものの、匿名の人ではなく、実在の人物とつながることができるために利用しているのです。 プライバシーと匿名性は別物です。

このテーマについては、エッセイ「ネットワークにリアル・アイデンティティは重要か」をご覧ください。”

アシンメトリー

この用語は、マーケットプレイスが1面、2面、3面、N面のいずれであっても、主にマーケットプレイスに関するものです。ほぼすべてのマーケットプレイスにおいて、一方のサイド、あるいは一方のタイプのノードは、他方よりも獲得が困難です。

場合によっては、マーケットで大変なのは需要側、つまり買い手です。通常、このシナリオでは、お金を払ってくれる人（買い手）を何とか引き寄せることができれば、それほど苦労しなくても、供給者（売り手）がすぐに現れてきます。これを「需要サイドのマーケットプレイス」と呼んでいます。

FiverrやUpWorkは、需要を見つけることに重点を置き、供給が有機的に現れることに依存している例である。Lending Clubもその一例です。彼らはお金の需要（借り手）を見つけることに力を注ぎ、貸し手はその借り手にお金を提供するために自ら現れる。

難しいのは供給側で、供給側がしっかりすれば需要側のユーザーが有機的にマーケットプレイスに集まってくるケースもあります。これを私たちは “サプライサイド・マーケットプレイス “と呼んでいます。例えば、UberやLyftは、有償の獲得予算の大半をドライバーの獲得に費やしています。これは供給 サイドの話です。同様に、OpenTableは、7年後に需要（レストランを予約したい人）を惹きつけるだけの供給量を構築するまで、供給側であるレストランを一つずつゆっくりと買収していく必要がありました。

もちろん、市場によっては、ターゲットとするセクターの運が悪かったり、賢くなかったりすると、両者が同じように集まりにくいということもあります。そうなると非常に大変です。

マーケットプレイスにおけるもうひとつの非対称性は、あるサイド、あるいはノードのタイプにおける非対称性に関連しています。つまり、すべての需要と供給が均等になるわけではありません。一般的に、ネットワークに接続することでより価値を発揮するノードがあり、時には他のノードの1,000倍以上の価値を発揮するノードもあります。

このように、市場にはさまざまな非対称性があり、どのような需要や供給があるのか、1番目、2番目、3番目と優先順位をつけて誘致していくことが大切です。そして、最も価値の高いターゲットを最初に攻略するための戦術を練ることに集中する。

ホモジニアスネットワークとヘテロジニアスネットワークの比較

同質的なネットワークとは、すべてのノードがネットワーク内で同じ機能を持つネットワークのことです。あるユーザーは、次のユーザーが実行する基本的な機能において交換可能です。例えば、固定電話ネットワークでは、各ノード（電話機）は他のどのノードとも基本的に同じ機能を果たし、人々は同じ理由で電話機を手にする傾向があります。一般に、通信ネットワークは均質であることが多い。

異種ネットワークとは、機能と効用によって分類された2つ以上のクラスのノードが存在するネットワークである。ハニーブックマーケットネットワークでは、イベントプランナーはフォトグラファーとは異なる行動をとり、フラワーデザイナーとは異なる行動をとる。eBayの買い手ノードと売り手ノードは基本的に異なる理由でネットワーク上に存在する。

漸近的ネットワーク効果

漸近的ネットワーク効果とは、収穫逓増型のネットワーク効果である。

ネットワーク効果の基本的な定義を思い出してみよう。ある製品の利用が拡大するにつれて、各ユーザーにとっての価値も拡大する。しかし、ネットワーク効果は、ネットワークが成長するある段階を過ぎると弱まり始める場合があります。漸近的なネットワークの成長では、ある規模を超えると、もはや既存のユーザーにはメリットがない。

Uberはその一例で、待ち時間が4分程度になると、Uberの乗客は運転手の数が増えてもあまり恩恵を受けなくなるためである。供給が増えると、需要側の価値の伸びがゼロに近づくため、「漸近」するのである。

例えば、多くのデータネットワーク効果は漸近的である。データセットがあるサイズに達すると、データセットが大きくなってもアルゴリズムはもはや無意味に改善されない。ほとんどのデータネットワーク効果はこの性質に悩まされます。Wazeのようなビジネスでは、これを回避するのが最も効果的です。なぜなら、このサービスでは、数千または数万のノードによって継続的に更新されるリアルタイムのデータが必要であり、最小限の有用性であることが求められるからです。

セイムサイド・ネットワーク効果

セイムサイドネットワーク効果とは、マルチサイド（2面またはN面）ネットワークの同じサイドで発生する直接的なネットワーク効果である。セイムサイドネットワーク効果とは、同じ側のユーザーが追加されることによって、その側のユーザーに発生する価値の変化を指します。

例えば、Uberは実際には負の同側ネットワーク効果や混雑効果を持っています。これは、ある時点でライダーの数が多ければ多いほど、1回の乗車あたりの価格帯や待ち時間が高くなることを意味するからである。ドライバーについても同様で、Uberのドライバーが増えれば、他のドライバーとの競争が激しくなる。

しかし、同じサイドのネットワーク効果もプラスに働くことがある。これはWindowsユーザーの場合であり、ファイルの互換性があるため、新しいWindowsユーザーが加わることで利益を得ることができます。Windowsユーザー同士であれば、簡単にファイルを共有できますし、同じプラットフォームを使っている人が増えれば、ファイルを共有できる人の数も増えます。

クロスサイドネットワーク効果

クロスサイドネットワーク効果とは、複数のサイドを持つネットワークにおいて、財やサービスの相互補完によって生じる直接的なネットワーク効果である。間接的なネットワーク効果とは異なり、クロスサイドネットワーク効果とは、特に、ネットワークの一方の側のユーザーが、もう一方の側のユーザーに加わることによって、その価値が直接的に増加することを指す。

つまり、Uberを例にとると、ドライバーが1人増えるごとに、乗客側のすべてのユーザーに直接的な価値を与えるので、クロスサイドのネットワーク効果が大きくなります（ある点までは）、その逆も同様です。

間接的なネットワーク効果

間接的なネットワーク効果は、あるタイプのノードが別のタイプのノードに直接利益を与え、同じタイプの他のノードには直接利益を与えない結果、ネットワークの価値が増加する場合に発生します。同じ側のノードは、ネットワークの反対側にいる補完的なユーザーがネットワークを使用するインセンティブを高めるため、間接的に互いの利益を得ますが、これは同じ側のすべてのノードに利益をもたらします。

例えば、eBayのような2-Sided Marketplaceでは、新しいセラーが追加されても、他のセラーに直接利益をもたらすことはありません。むしろ、他のeBayの出品者にとっては、競争が激化するだけである。しかし、商品の在庫が増えることで、マーケットプレイス全体が買い手にとってより魅力的になり、潜在顧客が増えるため、売り手が増えることは間接的に他の売り手の利益になるのです。新しいセラーが増えるたびに、セラーにとってネットワークの価値が間接的に強力に増大するのです。

マイクロソフト・ウィンドウズのようなOSプラットフォームも、間接的なネットワーク効果が働いている良い例です。Windowsの新しい開発者が他の開発者に直接利益をもたらすことはない。しかし、ウィンドウズ・プログラムのライブラリが増えれば、ウィンドウズ・ユーザーの数は増える。そして、ウィンドウズ・ユーザーが増えることは、彼らのプログラムの潜在的な顧客のプールを増やすことになるので、すべての開発者にとって有益なことです。

EconomidesとSalopによるこの1992年のNYU論文は、間接的なネットワーク効果に関する最も初期の研究の一つであり、この論文では「互換性のある補完財」の価値の関数であるとしている。

ネガティブなネットワーク効果

ネットワークの利用が増えたり、ネットワークの規模が大きくなると、かえってネットワークの価値が下がり、ネットワーク効果がマイナスになる場合があります。

ネットワークの負の効果は、ネットワークの混雑（使用量の増加）とネットワークの汚染（サイズの増加）の2つの方法で発生する可能性があります。

ネットワークの混雑の最も身近な例は、道路交通である。ラッシュアワーになると、道路を走る車が1台増えるごとに、他のドライバーにとって都市内の道路網がより渋滞する（＝価値が下がる）ことになります。オンライン・ネットワークの場合は稀ですが、通信ネットワークでも同様の輻輳が発生することがあります。

しかし、ネットワーク汚染は、オンライン・ネットワークではより一般的です。例えば、Facebookでソーシャルグラフが広がれば広がるほど、Facebookニュースフィードは、ほとんど知らない知人や仕事上の連絡先・家族からの無関係または不要なコンテンツで汚染されることになります。

ネットワークには、ネガティブなネットワーク効果とポジティブなネットワーク効果が同時に存在することがあり得ます。TwitterとFacebookはその最たる例で、TwitterとFacebookのフィードはどちらもネットワーク内の多くの人を表示しますが、それが多すぎるとフィードが汚染される可能性があります。

創業者は、このことを意識して、マイナスのネットワーク効果をできるだけ緩和し、プラスのネットワーク効果を促進するような製品機能を構築することが重要である。

パート IV – ネットワーク効果の構築と維持

マルチプレイと一人用モードの比較

これらは、ゲーム業界で一般的に使用されている用語です。私たちは、ネットワーク効果ビジネスについて議論する際に、重要な区別を強調するために、これらの用語を使用しています。

一人用の製品は、ユーザーを一人で助け、そこに他のユーザーがいなくとも使用することができる。ユーザーは、製品・サービスから単独で価値を得る。例えば、Amazonで何かを購入すること。あるいはTurboTaxで税金の申告をすること。あるいは、自分のeコマースサイトにStripeを導入する。しかし、他の人が自分のサイトにStripeを導入していても、私は何の価値も得られない。

ユーザーは、単一プレーヤーの製品に対して、それが直接提供する価値に基づいて代金を支払いますが、それは直線的なものになりがちです。顧客にとってより価値のある製品にすることは、すべてあなたの負担となります。これは、WorkDayやOracleのようなSaaS企業のほとんどに当てはまります。

一方、「多人数参加型」の製品は、他のユーザーの存在やインパクトを感じることができますが、他のユーザーなしでは役に立ちにくい製品です。YouTubeのように、ただ見るだけであっても、ユーザーが行動することで、互いに価値を高め合うことができるのが、マルチプレイヤー製品です。Vimeoは、コメントも動画の視聴回数もない、シングルプレーヤー的な体験です。YouTubeは、視聴回数もコメントもあり、マルチプレイヤー体験です。

商品には、シングルプレーヤーの価値とマルチプレーヤーの価値があることが可能です。例えば、ハニーブックには、イベントプランナーが顧客に対してより美しい提案をするためのツールがある。写真家、ケータリング、フローリストがハニーブックのネットワークに加わることで、イベントプランナーはプロのネットワークとNサイドペイメントのネットワークから利益を得ることができるのです。

また、シングルプレーヤーの製品にマルチプレイヤーモードを追加したり、シングルプレーヤーからマルチプレイヤーモードに切り替えたりすることも可能です。私たちは、そのような企業を頻繁に支援しています。例えば、Amazonはレビューでマルチプレイヤー体験を追加し、過去の購入者が将来の購入者に利益をもたらすことができるようにしました。また、マーケットプレイスを追加し、何十万もの売り手が参加し、買い手に価値を与え始めた。2017年の年次報告書によると、彼らの歴史の中で初めて、アマゾンのマーケットプレイスは総販売台数の50％以上を占めています。これは大きな変化です。

私たちは、単一プレーヤーのみのビジネスを構築することをお勧めしません。直線的な成長になりがちで、競合に足を引っ張られがちです。

スイッチングコスト

スイッチング・コストとは、ある製品の使用から、互換性のない別の製品に切り替える際に発生する時間、労力、金銭のコストを指す。切り替えコストが高いと、顧客はライフサイクルを通じて同じ供給者に固執するインセンティブが強くなるため、顧客ロックインが発生する傾向がある。

スイッチング・コストはビジネスの守備範囲に関係し、製品の互換性にも大きく関わってくる。防衛力の高い企業は、通常、競合他社と製品の互換性を失わせる余裕があり、高いスイッチング・コストを導入することができる。

アップルのことを考える。MacBookなどのApple製品を購入すると、互換性のない製品のスイッチング・コストが発生します。MacBookを購入した場合、携帯電話をコンピュータと簡単に同期できない、別のカレンダーアプリケーションを使わなければならないなど、労力の観点からAndroidを所有するのはコストがかかります。また、iTunesで曲や映画や本を購入した場合、その後SpotifyやHuluやKindleを利用するには、ライブラリに互換性がなく、メディアが互換性のないサービスに分散してしまうため、高いスイッチングコストが発生します。

これらのことは、Appleの顧客にとって、電子機器の相互互換性を保つために、AirpodsからApple TVまですべてを購入しなければならないロックイン効果を生み出します。

ネットワーク効果は、このようなスイッチング・コストをさらに高める。製品を切り替えるには互換性の観点からコストがかかるだけでなく、製品にネットワーク効果がある場合、切り替えコストは個人レベルだけでなくグループレベルでも高くなります。例えば、Craigslistのような2サイド・マーケットプレイスでは、アパートを借りる人にとってグループとしてのスイッチング・コストが高くなります。アパートを借りる人と同じタイミングで新しいマーケットプレイスに移動しない限り、借りる人が離れるのは法外なコストになるからです。したがって、市場の両側は互いに固定化される。

鶏と卵の問題（コールドスタート問題）

鶏と卵」問題とは、正のフィードバックループを引き起こすのに十分なクリティカルマスを得るための問題を指します。ネットワーク上の人々が他のユーザーに対して価値の大部分を生み出している場合、どのようにして最初のユーザーを参加させるのでしょうか？

なぜなら、買い手と売り手（または開発者とユーザ）という2種類のユーザが存在し、片方が存在しないともう片方が参加するインセンティブを得られないからです。2-sidedネットワークをキックスタートさせるには、片方のユーザーにある種の初期価値を与える必要があります。これは、ネットワークのもう片方が存在することによって生じる補完的な価値とは無関係です。

この問題を解決するために、私たちが知っている具体的な戦術は、少なくとも19種類あります。そのうちのいくつかは、ネットワークがなくても市場の片側に価値を提供するシングルプレイヤー・モードの製品を作ることに関係しています。また、現金やリードなどの報酬で市場の一方を引きつけることもあります。

マルチテナント

マルチテナントは、競合するネットワークに同時に参加するコストが低いか、あるいはゼロである場合に発生します。

これは、ソーシャルネットワークでかなり横行していることです。人々は、共有する写真やスナップを同時に複数のプラットフォーム（Facebook、Instagram、Snapchat）にシンジケートすることがよくあります。マーケットプレイスでも頻繁に行われています。UberとLyft、eBayとCraigslist、EtsyとAmazonマーケットプレイスの両方を利用する人が両側から多いのです。

マルチテナントはネットワークの防御力を低下させ、ネットワーク効果を軽減させることができますが、それはある一定の範囲までとなります。最終的には、より大きなネットワークが勝つでしょう。なぜなら、潜在的な新規顧客に対してより高いプロフィールを持ち、たとえその顧客がたまにマルチテナントであっても、既存顧客を維持する可能性が高くなるからです。ネットワークが大きくなることで、選択肢の数も増え、人々は不満があるときだけ、あるいは大きなネットワークが提供する価値の補完として、競合するネットワークに目を向けるようになります。

例えば、Snapストーリーを利用している人は、Instagramストーリーを利用して、別のオーディエンスにリーチすることができます。一方のサービスを利用することで、もう一方のサービスの利用が強化され、利用者が両方のサービスの利用に慣れ、両方で共有される「ストーリー」という幅広いカテゴリーに大きな価値を見出すようになる可能性があります。

eBayやAmazonの顧客は、特にビンテージ製品を求めてEtsyを利用するかもしれません。これはマルチテナントのケースですが、消費者がオンラインで購入する商品の種類が多ければ多いほど、オンラインショッピングの可能性が高まるため、一方の利用が他方を強化することになります。

ディスインターメディエーション

ディスインターミディエーションは、主にマーケットプレイスやマーケットネットワークに適用される脆弱性です。これは、マーケットプレイスやマーケットネットワークの製品を通じて最初に接続した後、ユーザが将来の取引をその製品から外して直接取引する場合に起こります。ほとんどの取引ネットワークでは、リピート購入につながるリテンションがゲームの名前であるため、これは重大な問題です。

ディスインターミディエーションを防ぐために、ツール、レピュテーション、保険、コンプライアンス、リード、その他のインセンティブを提供することができます。あなたの市場がこの問題に直面した場合、あなたが試すことができる多くのことについての広範なプレイブックがあります。中には、決して克服できないものもあります。

保持

リテンションとは、ユーザーがどれだけ頻繁に製品を使い続けるかということで、これによってネットワーク効果に大きな差が生まれます。リテンションが低いと、ユーザーベースが大きくなっても、製品の全体的な使用率が上がらず、守りの姿勢を崩してしまうため、何らかのネットワーク効果を得ることは非常に難しくなります。

初期のころのFacebookは、定着率が非常に高かったです。なぜなら、もしあなたが友達よりも遅く参加したとしても、彼らがまだ使っている可能性は高く、あなたは参加することで価値を得ることができたからです。もし定着率が低ければ、参加するのが遅ければ、そのトレンドに乗り遅れることになり、自分自身が定着する可能性はかなり低くなります。

効果的なリテンションがないネットワークは、ネットワーク効果が弱く、ネットワーク効果が弱いとリテンションが低くなります。ネットワーク効果は、ネットワークの大きさではなく、全体の利用率から生まれることを忘れないでください。ですから、ネットワークの大きさを大きくするだけでなく、利用率を高めることに重点を置くことが重要です。

パートV – 関連概念

幾何学的（指数関数的/非線形）成長と線形成長との比較

バイラル効果もネットワーク効果もないビジネスは、直線的で直線的な成長を遂げる傾向があります。直線的な成長はビジネスを生み出しますが、私たちが求めているようなインパクトが強く、エキサイティングな成長ではありません。私たちは皆、緑の線の成長曲線を求めているのです。

創業者は、自分自身とチームが幾何級数的な成長を遂げるように努力し、線形成長から幾何級数的成長へ移行したときの違いを測定し、知ることができるようになるべきである。ネットワーク効果ビジネスは、ティッピングポイントに到達すると、a) バイラルである、b) メトリクスが非常に優れているため、他の競合に対してトラフィックを購入する余裕がある、のいずれかの理由で、通常このタイプの幾何学的成長を見せます。

バイラルエフェクトとバイラリティ

バイラル効果とネットワーク効果は異なりますが、この2つを混同している人が少なくありません。

ネットワーク効果は、より多くの人に使ってもらうことで、製品に付加価値を与えます。ネットワーク効果を持つ製品をより多くの人が使えば使うほど、各既存ユーザーはその製品からより多くの効用を得ることができるので、競合他社に乗り換える可能性は低くなります。ネットワーク効果とは、保持と守備範囲のことです。

バイラル効果とは、新しいユーザーに製品を使ってもらうことです。既存のユーザーが無料でより多くのユーザーを連れてきてくれる場合、その製品はバイラル効果があると言われています。バイラル効果を持つ製品やサービスには、ユーザー1人あたりの結果、新たに加入するユーザーの数である「バイラル係数」が存在する。例えば、初期の頃の平均的なFacebookユーザーが、一定時間内に2人の友人を招待した場合、その時のFacebookのバイラル係数は2であると言います。 これは、1日あたりの新規加入ユーザーが無料で指数関数的に増加することを意味します。

バイラル効果とネットワーク効果の混同は、1）どちらも正のフィードバックループであること、2）過去15年間にFacebook、Twitter、WhatsAppなどの有名企業で一緒に経験されたこと、に起因しています。

しかし、私たち自身が10社以上の企業でバイラル効果を生み出し、1000万人以上のユーザーを魅了した経験から、ネットワーク効果を持つ製品を作るよりも、製品でバイラル効果を作る方が簡単だと断言できる。さらに、ネットワークを持つ製品は、当然ながらバイラルフックやループを構築するための言語が多くなるのです。

多くの製品は、ネットワーク効果を持たずとも、バイラル効果を発揮することができます。製品がバイラルだからといって、新しいユーザーが増えるたびにその製品の価値が上がり、守備範囲が広がるわけではありません。バイラル効果がFacebookを現在の地位に押し上げたのは、Facebookもネットワーク効果を持っているからです。しかし、JibJabやBuzzfeed、Sequoiaの支援を受けたQuizUp（2700万ドルを調達して死亡）は、バイラルになったからといって、防御力や価値が上がるわけではありません。彼らの成功は派手であったが、短命であった。

逆もまた真なりである。ネットワーク効果を持つ製品が必ずしもバイラル効果を持つとは限りません。B2Bのマーケットプレイスでは、有料広告を使って買い手と売り手を引き付け、バイラル性をゼロにした2面的なマーケットプレイスのネットワーク効果を簡単に構築することができます。ある企業は、数千台のIoTデバイスを街中に配備し、メッシュネットワークを構築することができます。

例えば、Googleで広告を購入し、売り手と買い手の両方をB2Bマーケットプレイスに誘導し、2面的な市場ネットワーク効果を構築しても、バイラル性はゼロのままです。あるいは、ある都市にお金を払って1000台のIoTデバイスを配置し、そのメッシュ・ネットワークを構築すると、ネットワークの密度により、そのパフォーマンスは他のどの都市よりも非常に高くなり、競合他社は自分のメッシュ・ネットワークに1000台のノードを配置するまで対抗することができなくなる可能性があります。

ネットワーク効果とバイラル効果の違いを理解することは、プレイブックを正しく作成する上で重要です。特に、この2つを混同してしまう人がいかに多いかを考えてみてください。それがあなたでないことを確認してください。 バイラル効果があるからといって、nfxがあるとは限りませんし、その逆もまた然りです。

「プラットフォームビジネスモデル」（あまり役に立たない言葉）

これは最近の用語で、生産手段ではなく、外部ネットワークを開拓し、接続手段を促進することで規模を拡大するネットワーク効果を持つ多くのタイプの企業について広く語られています。 これらは重要なアイデアです。しかし、私たちは、この用語があまりにも多くの概念を混同しているため、これらのビジネスを実際に機能させるものの重要な要素を探り出そうとするときに、あまり役に立たないと感じています。また、MS OSやiOS、FBプラットフォーム製品など、他の法人がその上にビジネスを構築しているネットワーク効果ビジネスについては、「プラットフォーム」という用語を使用することにしています。

リインフォースメント

ネットワーク効果について知っておくべき重要なことは、ひとたびネットワーク効果が発生すれば、その上に他のネットワーク効果を含むすべての守備範囲を構築することがはるかに容易になることです。この「補強効果」は、創業者、特に成長に気を取られているときには、過小評価されがちです。新しい守備範囲を継続的に探し、立ち上げることは、それらが互いに補強し合うので重要です。より多くのことを一度に行おうとすると、それぞれがより良く機能します（ただし、これはある時点までで、一度に多くのことを行おうとすると、業務の集中が妨げられるからです）。

スケール効果

スケール効果は、ネットワーク効果と同様、デジタル時代における重要な防衛手段である。スケール効果もネットワーク効果も、ユーザーが増えれば増えるほど強くなるため、しばしばネットワーク効果と混同されることがある。

しかし、その仕組みは全く異なる。規模を理解するのに一番良い方法は、うまく運営されている企業が大きくなればなるほど、単位当たりの生産コストが安くなることです。スケール効果が効き始めると、規模の優位性を持つ企業が、顧客にとって数学的に明らかな選択肢となる。

つまり、ユーザーが増えればボリュームが増え、サプライヤーからの価格が安くなり、顧客にとっては価格が下がり、広告のコンバージョンレートが高くなり、広告効果が競合より高くなる、などなどです。

規模が大きくなると、数字がすべて自分に有利に動き始め、数学は太刀打ちできなくなる。この概念は、学術的には “規模の経済” と呼ばれています。要するに、単位当たりの生産コストが安くなるのです。アマゾンはテクノロジー界をリードするスケール効果企業です（そして今、彼らはネットワーク効果を追加しています…気をつけましょう）。

ブランド

ブランドは強力な守備範囲ですが、ネットワーク効果とは根本的に異なります。規模の場合と同様、ブランドの守備範囲は製品の成長や使用量と相関があるため、ブランドとネットワーク効果を混同しがちです。しかし、両者の働きは全く異なります。

ブランドは、あなたが誰で何をしているのかを人々が知っているときに生じます。確立されたブランド・アイデンティティは、心理的なスイッチング・コストを伴います。人々は、あなたのブランドから無名またはあまり知られていないブランドに乗り換える可能性は低く、心理的には慣れ親しんだものに向かうからです。

人はリスクを嫌い、未知のものを避ける傾向があります。ブランド認知があれば、人々はあなたが何者で何をしているのかに精通することになります。それが、競争力を高めるのです。今日の注目経済においては、ブランドの防御力は非常に重要であり、逆説的ですが、ネガティブなブランド認知であっても、（一定の範囲内で）あなたのビジネスの防御力を高めることができるのです。

エンベデッド

エンベッディングとは、顧客の業務に直接製品を組み込むことで、顧客が時間、エネルギー、またはその両方に大きなコストをかけずに、製品を引き抜き、競合他社に置き換えることができないようにすることである。言い換えれば、エンベッディングは、ユーザー導入のプロセスの一部として、スイッチングコストを直接的に高めるのです。

エンベッディングはネットワーク効果と連動して、ビジネスの守備範囲を広げることができますが、両者は別の概念です。

エンベッディングの例としては、Workday、Oracle、あるいはSAPなどがある。これらの例からわかるように、エンベッディングは、顧客が個人ではなく組織の場合に多く見られる（個人の生活「業務」にエンベッディングするのは難しい）。とはいえ、B2Cの製品にもエンベッディングは存在する。GoogleドライブやiCalを思い浮かべてほしい。

ニーズ	ウォンツ
必要性	欲求
消費者が持っている	マーケターが作り出す
無自覚または抽象的	ある程度具体的
消費者が持つ課題や目的	解決するための手段
ウォンツに変化する	デマンドに変化する

ニーズはマーケティング活動でウォンツに変化させることができ、ウォンツはマーケティング活動によってデマンドに変化します。

●ニーズがなければウォンツを作れ

・ニーズ
消費者が現状の生活と理想とする生活の間に感じているギャップを解消するための欲求」

・ウォンツ
「消費者が不満を抱いている現状を解決するために必要となるもの」であると言われています。

すなわち、現状を改善するための具体的な手段がウォンツと呼ばれます。

・ウォンツは代替可能、ニーズは代替不可能
・ウォンツは価格競争に、ニーズは価格競争回避に
・ウォンツは調査可能、ニーズは調査困難

 

 

• ニーズ：会社まで移動する必要性
• ウォンツ：自家用車、電車、バス、タクシー
• デマンド：プリウス、JR東日本、都営バス、日本交通
• ニーズ：お昼時に空腹を満たす必要性
• ウォンツ：ファストフード、定食屋、コンビニ食
• デマンド：マクドナルド、大戸屋、セブンイレブンのおにぎり
• ニーズ：棚を作るために木材に穴を開ける必要性
• ウォンツ：電動ドリルで穴を開けたい、穴の空いた木材が欲しい
• デマンド：〇〇社の小型電動ドリル、〇〇社の組み立て棚セット

 

■ 高いCSは、高い従業員ロイヤルティやESによって支えられている
・ES向上のみを目的化しないこと。従業員が実力を発揮できる環境作りが、高いCS
につながる(社員にとっての「成長実感、経験」を提供できること)

■ 高い従業員ロイヤルティは、単一施策の結果ではなく、HRシステム全体の設計、その好循環による賜物である

■ サービス・プロフィット・チェーン
・社内サービスの質⇒従業員満足とロイヤルティ⇒顧客満足とロイヤルティ⇒企業業
績…の連関、繋がり、連鎖が存在する
・目先の利益だけにとらわれず、中長期的な従業員向けの社内サービスに投資する
(employee experience; EXを充実させる)

■ 強いサービス企業には、独自の企業文化が存在する
*・価値観が共有できる人材だけをバスに乗せ、従業員の成長・成功に経営が強くコミットし続けてこそ、顧客志向の文化は浸透する

■「人と仕組み」の両輪
・それでも人に頼らず、「仕組み」に頼るのが経営(人と仕組みの両輪を回す)
・従業員の「頑張り」や「意識改革」、「コミュニケーション活性化」のみに頼らないこと。 本来手を打つべき作業の無駄や品質のバラつきを看過してしまう。オペレーションの継 続的改善も求められる。

 

 

 

●サービスの特性
・無形性
・同時性
・消滅性
・変動性

●従業員満足と顧客満足は鏡の関係にある
ただし、従業員満足を先にしても反映されない

見えないサービスは選択しにくい
●７P
プロダクト、プライス、プレイス、プロモーション　４P

３p
・ピープル（人的要素）
既存のサービスの利用者を全面に出す
従業員商会、採用教育を工夫している点で品質をアピール

・フィジカルエビデンス（物的証拠）
資格や感覚で感知できる手がかりを与える
例　内装　服装　美品

・プロセス（プロセス）

●生産性を向上させる

・労働透過量を減らす
ムダ取り、作業スピードアップ、労働力の代替

・付加価値額を増やす
サービス価格をあげる、利用サービス数を増やす、利用顧客数を増やす

human to human マーケティング（人と人の結びつけ）
今のやりとりは、人を介在していない。　人対人ではない。

今のb to b や　b to cはほんとうの意味で関係ができない

b to c
Bは、非人間的なことも許されていた　（人格、人間ぽいことをする）
Cは　消費だけだった　（人格を尊重）

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愛される企業
・社員がハッピー、長く働く、売上をしのぐ
強い感情のつながり

心がない状況で、売買されている
客
サプライヤー、社員、敬意

ステイクホルダー資本主義

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消費をプッシュし続けていいのか？
sdgs

規律、律する、

短期的な利益、　長期に寄り添う、一緒に考えているということを示す、

サービス・ドミナント・ロジック
ものは　サービスを　デリバリするシステム

社員や、パートナー、コラボ
サーヴァントリーダー

年上に対してデジタルを再教育

デザインシンキング、新しいものを生み出す
サービスドミナントロジック、（以前は安くすることが大切、今後は受け手が価値を決める）

志
頭
体

社会的責任、

北欧型ソリューション　できる限り　良い地球を作る

マーケティング　気候変動

優れた会社　広告は自分自身のためではない

 

 

 

●H2H 　デジタル時代の “三方よし ”

この「三方よし」の考え方は、江戸時代に近江商人の商人哲学として発展し、日本中に広まりました。

・売り手よし
・買い手よし
・世間よし

この概念は「マーケティング」が誕生する何十年も前に生まれたものですが、デジタル化が進んだ今、マーケティングも同じ境地に達しています。

●H2Hマーケティングとして復活した三方よし

ビジネスに役立つ
– お金と引き換えに物を売るだけではありません。
– 商品の提供方法（＝ビジネスモデル）は様々です。

お客様にとって良いこと
– 消費者は、発信者であり、表現者であり、広告媒体である
– 消費者は価値共創者
– 消費者は、ユーザー・イノベーションの担い手でもある

社会にとって良いこと
– SDGs（長期的な視点での持続可能性）の観点からのGood
– ESG（環境・社会・企業統治）でグー
– すべてのステークホルダーにとってのGood

●●ソーシャル・メディアの影響

– 企業は何も隠せなくなり、悪行も報われなくなった。
– 消費者は、情報の受け手ではなく、受け手になった
– コロナで外に出られなくなると、バーチャルな世界が主な娯楽になりました。
仕事はズーム、おしゃべりはSNS、遊びはオンラインゲーム。

– でも、今でも結構頑張っています。”
→コロナがソーシャルメディアを強化し、ソーシャルメディアのおかげで人類はコロナを超えることができました。
→H2Hのデジタル化を加速させたと思う。

– 家にいれば、目立ちたがり屋の消費や承認欲求を満たす消費（ファッション、海外旅行、…）は必要ない。

→H2Hの要素をさらに加速させたと思う。

一般論として、代理店・仲介業は

1．お客に選ばれやすいもの・・・売りやすいものを好む
2．手離れの良いものを好む・・・あるいは、メーカーのサポートの手厚いもの
3．マージンの良いもの（マージン/労力に優れたもの、報奨金）
4．常に自社の製品を考えていないので意識してもらえないと売られなくなる
5．他製品とのシナジーを重要視する
6．製品差別化できないものほど、人間関係が重要
そして、真のパートナーになることが重要（例：今後の成長戦略にとって重要？）

大事なのは「チャネルを動かす」こと！
チャネルに対して、「価格」と「マージン」のみならず、
そこに込めた期待役割を丁寧にコミュニケーションし、
顧客の購買に向けてアクションに仕向けるべき