1.時間に遅れがちになる
2.約束を自分の方から放り出す
3.挨拶が雑になりだす
4.他人の批判や会社の批判をしだす
5.すぐに怒りだす（寛容さがなくなる）
6.他人の話を上調子で聞き出す
7.仕事に自信ができて勉強をしなくなる
8.ものごとの対応が緩慢になる
9.理論派になりだす（屁理屈を言う）
10.打算的になりだす
11.自分が偉く見えて他人が馬鹿に見えてくる
12.目下の人に対してぞんざいになる
13.言い訳が多くなる
14.「ありがとう」という言葉が少なくなる（感謝の気持ちがなくなる）
影響力行使の５ステップ
自分と相手は何を持っていて足りないのか？
老化とともに、パーソナルパワーは落ち結果敵に、ポジションパワーも損失する、影響力を損失したあと、構成には リレーションパワーだけが残る（松下幸之助、スティーブジョブス）
●パワーの誤ったつかい方
・人間が生きてゆく上で、「コントロール感」と「社会的欲求（影響力動機）」 は不可欠 本能）である
・Locus of control （行動の源泉）が自分の内部にあると考える傾向が強いと、独善的になる危険性 がある (セルフコンパッションが大切）
・コミットメントのエスカレーション（一度、意志決定すると、その正しさを証明しようとすること、非合理な行動をとること）もある
・有事は 拙速 考えるよりも動く て遅れるになる
・有事と通常の 戦略 切り替えます！の宣言をする
・トップは有事が好き
・グロービスはお祭り型組織 トップがお祭り好きだから トップの強いところにあわせて戦えるように組織を作る。
・有事には、ミドルマネージャー にテンションを上げてもらうように伝える。 体がこれわないように
・有事には、 トップから 現場にメッセージする
・しないことを決める。高速に施策が動くようにする
・有事にはチャンスも同時に訪れる
・枠組みの中で自由と規律という考えを中心にした文化を築く
＊ほとんどの企業は、ごく少数のバスに紛れ込んだ不適切な人を管理するために官僚的規則を作る。すると適切な人がバスを降り始め、不適切な人の割合が増える。規律の欠如と無能力という問題を補うために、官僚制度を強化する。すると更に、適切な人が辞めていくという悪循環の繰り返し
いい人材を集める、３つの円が重なるところ以外はやめ、３つの円に熱狂的になれる人材を集める。熱狂できる企業文化を作る
＊飛躍をみちびいた指導者は「やるべきこと」のリストと変わらないほど、「止めるべきこと」のリストを活用
無意味なことをあらゆる種類にわたって止める点で、驚くほどの規律を示している
＜実用なのは文化であり、暴君ではない＞
偉大な企業の極めて単純な原則。
針鼠の概念に合わないものはやらない、関連のない事業には進出しない、関連のない買収は行わない、関連のない合併事業には乗り出さない、自社に合わないことは行わない、例外は認めない！
最後に必ず勝つということを信じることが重要。
同時に、目の前の厳しい現実から目を背けないこと。この２つを両立させることが必要である。
将来的には必ず勝つ、成功すると信じることと、目の前の困難に向き合うという、二律背反しているようなことを同時に胸の中にしまって、日々を過ごす必要があると思う。
→厳しい現実を直視する姿勢がないと、正しい判断を次々と下していくことは出来ない
＜真実に耳を傾ける社風をつくる＞
→カリスマ性のある経営者は、カリスマ性が強みになる反面、この部分が弱みになりがち
→部下が、厳しい現実を報告しなくなれば、問題の種を蒔く結果になりかねないリーダーシップの要点はビジョンである。これは事実。それと変わらぬほど重要な点に、真実に耳を傾ける社風
まず「何を考えているのか」「それについて話してくれないか：「私が理解出来るようにしてくれないか」「心配すべき点はなんだろうか」といった質問を出す。
議題を決めない会合が、現実を浮かび上がらせる場になっている。質問と議論をする風土 非難はしないようにする
成功したときは自分の自慢にし、失敗したときは他人の責任にしていては駄目
人は誰でも、人生のどこかで失望を味わい、絶望的な事態にぶつかる。違いをもたらすのは、困難にぶつかるか、ぶつからないかではないく人生のなかで、必ずぶつかる困難にどう対応するか。
【クリスマスまで耐えれば出られる】と楽観的な人は挫折する。「厳しい現実の直視」を怠ったために、厳しい現実に直面するたびに「最後に必ず勝つ確信」（＝希望）が失望に変わり、死んでいったそうです。
Good（良い会社）がGreat（偉大な会社）になるためには、まず適切な人をバスに乗せ、偉大になるには何をすればいいか？を考えることが必要だ。
●第五水準のリーダーシップ
飛躍を指導したリーダーは強烈な個性を持つ派手なリーダーではなく、むしろ内気で、もの静かで恥ずかしがり。
『リーダー』と『人材』が、自己顕示欲や承認欲求のような、人間の幼児性を乗り越えているか
自分へのフィードバックを受け止めて内省する姿勢
個人としての謙虚さと職業人としての意志の強さという矛盾した性格
手柄は他人に求め、ミスは自分の中に求めるような人物
●規律ある人材
最初に人を選び、その後に目標を選ぶ
採用はスキルで行うのではなく、価値観と性格に基づいて行う
偉大な企業は、まずはじめに新しいビジョンと戦略を描いたわけではない人からはじまる。
日本のリクルート社も創業期から「自分より優秀な人間を採用する」文化
●規律ある考え
「どんな困難にも必ず勝てると確信する」こと、そして「極めて厳しい現実を直視する」
持続的に成長する企業は、
①社会的使命を重視しながら経済的価値も重視、
②共同体意識がありながら健全な競争も共存
③長期志向でありながら現実も直視、
●ハリネズミの概念
三つの円が重なる部分を熱狂的に重視する人たちが集まる企業文化
1．情熱を注いでいること、
過剰なまでに情熱
2．【世界一】になれること、
3．経済的原動力になることという3つの円が重なる中心の領域に集中
社員一人当たり利益
顧客一人当たり利益
ひとつのエリア当たり利益
「偉大な企業」はシンプルにひとつのことだけを行っている
●一体感、関係性を重視する日本の特徴
●はずみ車＝雪だるま式
押し始めは非常に重く、ゆっくりとしか進みません
1．命令よりも大事なものがある。それは隊員の生活と命の尊重。この信念が見事なほど揺るがなかった。
2．代理を務める者への信頼感を示した。自分がいないとき、代理の者が自分と同じ水準の力を維持してくれることが重要である。
3．グループ、そして個人の労をねぎらい、十分な評価を伝えた。心のこもった握手で感謝と喜びを表現する方法は、決して時代遅れにならない。
4．すべての仕事が終わるまで、責任者は先頭にたって最後まで一番働き続けた。
5．絶えず現場に足を運び、自ら範を示し、隊員との結びつきを強め、どんなささいなことでも手を貸し、自らが手伝った。
6．行動する前にじっくり観察し、改善のために変更を怖れなかった。そして、なぜ変更するのかを説明した。決して自分の株を上げるためだけに、手を加えていなかった。
7．（資金不足には常に悩まされたが）部下にいい仕事をしてもらうには、可能な限り最高の設備を用意することにこだわった。安物は時間とお金の無駄。
8．仕事の秩序を確立し、手順を決めた。各人が自分の持ち場や何をなすべきかがわかり、訓練次第で自分にもできるという感覚が身につく。
9．限界を本人以上に知り、本人の能力以上のことは期待しないで、許した。
10．部下に関係する情報は進んで公開した。
11．報酬や仕事量、罰則は平等に分けあう。隊員に対しては律義なまでに公平にした。
12．自分の立場で与えられる快適さはすべて与えた。部下が心身ともに健康であれば、生産性は上がる。
13． どんな状況でも困っている人を見捨てない。自己を犠牲にしてでも、部下のことを優先し、気を配った。
14．仕事上だけでなく人間としてつきあう部分を作った。
15．緊張を和らげることを大切にした。ユーモアは人を助ける。
●組織文化
・組織メンバーの間で共有された信念や行動原理となる価値観。（行動そのものより、その裏側にある精神）
・ 観念的・抽象的なものであり、その姿をはっきりと捉えることは難しい。（組織メンバーに共通する行動パターン等から、間接的に（帰納的に）推測できる。例:仕事の進め方、会議の作法、呼称等の用語、慣例、逸話
●組織文化の変え方
１はっきりと文化を変えると述べる
文化は曖昧で目に見える部分は少ないので、リーダーは現状を分析し、文化を変えたい
思ったら、それを明確な言葉にして、文化を変えると従業員に伝え、変化の必要性を認
識させる
2. 目指す文化に合ったリーダーを選び、育てる
リーダーの行動が文化を創る。文化に合ったリーダーがいるからこそ従業員は安心して行動を変えられる。目指す文化に合わないリーダーは退出も仕方がない。
3. 文化について組織で対話し、変化の重要性を強調する
文化を変容させ、新しい規範を定着させるには組織の中で文化について話すことが必要。朝礼やマネジメントミーティング、SNSといったあらゆる機会を活用する。
4. 人事制度を活用し目指す変化を促す
規範が定着してきたら、しっかりと人事制度も変え、行動が評価されるように仕組みも変える。評価制度や組織構造、仕事の進め方まで整合するように変えていく。
