英国の科学誌「ネイチャー」に掲載された「天才児の育て方」という記事 (日本語版はこちら)で、ベンボウ は、親の心がけとして以下の8ヵ条を推奨している。
【1】 子供に多種多様な経験をさせる。
【2】 子供が強い興味や才能を示したとき、 それを伸ばすチャンスを与える。
【3】 知的な欲求と心の欲求の両方をサポートする。
【4】 子供をほめるときは、 能力ではなく努力をほめ る。つねに自分を高める努力をするような心構えを子供 に身につけさせる。
【5】 子供が知的リスクをおかすことを奨励する。 子供 が失敗することに否定的にならず、 失敗から学べるよう にする。
【6】 レッテル貼りに気をつける。 子供に「天才児」の レッテルを貼ると、それが子供の心の負担になりか い。
・両利きの経営
既存事業の「深掘り」(exploit)と新しい事業機会の「探索」(explore)を両立させる経営二つの相矛盾する組織能力を併存させる組織能力が必要
・コングルエンスモデル（経営戦略と組織行動学を統合）
両利きの経営実現のため、組織カルチャーが競争力の源泉
「リーダーシップ・戦略・KSF・人材・制度/仕組み・組織カルチャー」の適合度合(フィット)が鍵
※仕組みだけで新規事業開発は難しい
※長期展望と覚悟リーダーシップ リーダーがどこまで覚悟するか
①短期結果志向②既存事業重視③利益重視④市場インサイト力不足⑤インキュベーションシステム不在⑥検認
影響力行使の５ステップ
自分と相手は何を持っていて足りないのか？
老化とともに、パーソナルパワーは落ち結果敵に、ポジションパワーも損失する、影響力を損失したあと、構成には リレーションパワーだけが残る（松下幸之助、スティーブジョブス）
●パワーの誤ったつかい方
・人間が生きてゆく上で、「コントロール感」と「社会的欲求（影響力動機）」 は不可欠 本能）である
・Locus of control （行動の源泉）が自分の内部にあると考える傾向が強いと、独善的になる危険性 がある (セルフコンパッションが大切）
・コミットメントのエスカレーション（一度、意志決定すると、その正しさを証明しようとすること、非合理な行動をとること）もある
360°評価にレベルアップしたと思いますか？
プロジェクトチームは「規範形成期」の手前で躓きがち。その理由はメンバーが…
① 出身部署の代表として振る舞ってしまう（×PJTの一員）
② 馴染みないメンバーの為、相互理解・コミュニケーション（＝信頼関係）が不足したままに留まってしまう
③ 本来業務が時間・精神的に忙しく、PJTワークに時間を割けない
④ 一時的な仕事の為、コミットメントが低くなってしまう
これらはいずれもプロジェクトチームには良くありがちな状況。
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更には（特に「規範形成期」以前の場合に陥りがちな）人間の集団に特有の
難所もある:
① グループシンク（集団浅慮）
● 合意に至ろうというプレッシャーから、物事を批判的に評価する能力が欠
落してしまう傾向
② グループシフト（集団傾向）
● 集団による決定が個人の決定よりも慎重になったり、
● 逆に（責任が分散される為に）より高いリスクを取ったりする傾向
③ フリーライド（ただ乗り）
● 集団の一員として働く時に、個人で働く時ほど努力しない傾向
●HRMの成功は
戦略が実行され、目的達成に向けてヒトが動き行動変容がおきたかどうか？
●組織機能を評価する基準
効率性: 組織が資本や人材といった資源を効率よく使って、組織としての活動をしっかりと行えているか。
即応性: 様々な顧客ニーズに対して柔軟かつスピーディに対応できているか。
適応性: 常に自らが変化し、競合に先んじて革新的なサービスを提供できているか。
公正さ: 社会の公器として、企業理念と実際やっていることがマッチしており、個人モチベーションを高く維持し続けられているか。
●HRMで起こる問題をもぐら叩きしない、見極めて対処する必要がある。個別最適化しない。
●HRMの制度設計と運用が必要
人事担当者
・現場の理解の促進／統一
・評価者の教育
・部署毎の業務の相違に応じた柔軟性
現場（評価者）
・まず評価者が制度の意味をよく理解
・適切・具体的な目標設定／達成度評価
・個々人が納得しコミットするまで実施
・部下への制度の狙いや実施方法の指導
• 身近に感じさせる工夫
• 実際に使えるものとする工夫
• 利用機会を増やして体感させる
• 意図を含めて徹底的にコミュニケーション
• 現場の反応を踏まえて軌道修正や補強
制度の正しい認知・使用促進・デメリットや抜けの補足
（・評価結果など、１つ１つの制度の判断そのものも「運用」）
管理職への理解、全社で取り組む必要がある。