カテゴリー: MBA

プロジェクトチームは「規範形成期」の手前で躓きがち。その理由はメンバーが…

① 出身部署の代表として振る舞ってしまう（×PJTの一員）

② 馴染みないメンバーの為、相互理解・コミュニケーション（＝信頼関係）が不足したままに留まってしまう

③ 本来業務が時間・精神的に忙しく、PJTワークに時間を割けない

④ 一時的な仕事の為、コミットメントが低くなってしまう
これらはいずれもプロジェクトチームには良くありがちな状況。
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更には（特に「規範形成期」以前の場合に陥りがちな）人間の集団に特有の
難所もある:

① グループシンク（集団浅慮）
● 合意に至ろうというプレッシャーから、物事を批判的に評価する能力が欠
落してしまう傾向

② グループシフト（集団傾向）
● 集団による決定が個人の決定よりも慎重になったり、
● 逆に（責任が分散される為に）より高いリスクを取ったりする傾向

③ フリーライド（ただ乗り）
● 集団の一員として働く時に、個人で働く時ほど努力しない傾向

●HRMの成功は
戦略が実行され、目的達成に向けてヒトが動き行動変容がおきたかどうか？

●組織機能を評価する基準

効率性: 組織が資本や人材といった資源を効率よく使って、組織としての活動をしっかりと行えているか。

即応性: 様々な顧客ニーズに対して柔軟かつスピーディに対応できているか。

適応性: 常に自らが変化し、競合に先んじて革新的なサービスを提供できているか。

公正さ: 社会の公器として、企業理念と実際やっていることがマッチしており、個人モチベーションを高く維持し続けられているか。

●HRMで起こる問題をもぐら叩きしない、見極めて対処する必要がある。個別最適化しない。

●HRMの制度設計と運用が必要

人事担当者
・現場の理解の促進／統一
・評価者の教育
・部署毎の業務の相違に応じた柔軟性

現場（評価者）
・まず評価者が制度の意味をよく理解
・適切・具体的な目標設定／達成度評価
・個々人が納得しコミットするまで実施
・部下への制度の狙いや実施方法の指導

• 身近に感じさせる工夫
• 実際に使えるものとする工夫
• 利用機会を増やして体感させる
• 意図を含めて徹底的にコミュニケーション
• 現場の反応を踏まえて軌道修正や補強
制度の正しい認知・使用促進・デメリットや抜けの補足
（・評価結果など、１つ１つの制度の判断そのものも「運用」）

管理職への理解、全社で取り組む必要がある。

優秀な人材もいれたあと組織の支援が必要
 能力を発揮し易くする社内システムやプロセスの構築
 社内でのネットワーク構築の促進
 チーム形成の支援
 上司によるサポート
 育成プログラムの提供など

●評価
会社:
「戦略を実行するために必要な人材はどういう人材か」を明確にすると共
に、その人材が能力を発揮できる仕組みを造る。

評価者（管理職）:
メンバーの能力とモチベーションを引き出しながら、ビジネスの目標を達成
する手段として、評価を有効活用する。
全員に良い評価を与えることはできない。評価にメリハリをつけることで、
メッセージを伝える。

被評価者（従業員）:
キャリアにオーナーシップをもつ。キャリアは会社が与えてくれるものではな
く、自らが作り上げていくという意識を持ち、キャリアを切り開くための成果
創出を主体的に行う。

●目標設定　（全社の目標が共有されており、部署の目標が共有されている現状）
MBOで行う、心理的安全性、ラポール、
押し付けるのではなく、引き出す
・少し上のしごとを与え続ける、ゲーム

経営者:
「戦略を実行するために必要な人材はどういう人材か」を明確にする。
社員・候補者に選んでもらう企業になるための戦略、仕組み、組織文化
を創るための旗振りをする。

管理職:
⾧期的な視点で「自部署の戦略を実行するための人材像」を具体的に
明確にする。その後の育成に責任を持つと同時に、組織全体が能力を上
げられるラーニング・オーガナイゼーションを造る。

従業員:
キャリアにオーナーシップをもつ。自身の所属している組織が求める人材
像を意識する、と同時に今後も市場で必要とされる人材であり続けるた
め学び続ける。

その人がどのレベルか？　ポータブルスキルか？

●組織形態
・機能別組織　「単一事業」「シンプルなビジネスモデル」にフィット

事業部　「複数事業」「多様なビジネスモデル」