●人材のアサイン方法
難易度の高いのは、エースにあて、簡単なのをだめな子にあてる。この場合マネージャーはは両方を見る必要があり、両方失敗する。
難易度の高いのを、だめな子にいれ簡単なのをエースにして任せきる。仕事をこなしだめな人をフォローに回るほうが成功する
●ヤフー社長 爆速
・変革の実行者
何だあいつ馬鹿じゃないのと、リーダーシップは思われる。
変革というのは浮くこと。
最初に踊ったやつの周りに、２人目、３人目とついてくる
正しいと思っても持続させ続けていないいけない。
一人で続けるのは辛いから、 サポートの付く人が大切
最初５％ぐらいに賛同してくれるけど、マイノリティからスタート （ここがつらい）
徐々に20％超えてくるとぶわっと変わる
50％超えたら 変わらないとかっこ悪くなる。
・判断に迷う理由
目標が明確でないから。高い目標なら 高く成長する選択肢を選ぶ。 孫正義
2倍成長させるためのオプションを決めるには と具体的になる。
・社長の器
トップダウンで経営していく、マイクロマネジメント
VS
・エンパワメーンとする組織
原理原則（共通のプロトコル）で動かす
Googleの検索結果表示のアルゴリズムのような、原理原則で、組織や事業を評価する。
・お互いがみるしくみ。見られていることを意識するとパフォーマンスはっきする。
・理念をシンプルで単純明快な言葉としてまとめる。
・爆速、課題解決エンジン、いぎょうしゅ最強タッグ
普及するようにつかう
経営者はいかに多く意思決定して、 以下にはやく挫折を経験するか
これがないと成長しない。
・異動は人材開発になる
成果を出す部署には人をいれる
・びっくりするサービスを作るは 経営指標で図れない こういうものは会議室ではうまれず、 会話みたいなものでしか生まれない。会話やレクリエーションを促進する オフィスや施策を考える必要がある。
・0からのイノベーションはできない。 新結合を目指す。 結合できる人をたくさん増やし、採用していく。そして会話を増やす
言葉にするから、共感される。
言葉にしないと伝わらない。
悩みはあっても、解決できるので成長する、楽しい、肯定感が上がる
●悩みの特徴
・苦しい、対処法がない、停止、停滞している
↓
精神的に楽なになり、対処法がわかり、思考・行動が前にすすみ現実が改善されると解消される。
↑上記には悩みの原因を取り除かなくても、悩みは解消する。
原因は解決する、必要ない。
変えるのは自分の考えと行動だけ。
過去と他人に変えれない。
言葉にできれば、原因がわかり現状把握、整理、感情の整頓ができる
言葉にできたら スッキリする
解決できるのではなく、解消する。
原因を取り除けば一気に解決する。 しかし、取り除けないこと多い
悩みを解決するのに原因を取り除く必要はない。
・コーピング
朝散歩しよう。
●コントロールできることにシフト
見方を変える、行動、言葉遣い、考え方。
・言葉が心理状態を反映する。 あえて別の考えをする
できる！
なんとかなる！
やれる範囲でやる！
未来の不安、過去の公開に悩みをフォカスすると、不安、今にフォーカスしたほうが楽
・今できることは？
今この瞬間に集中する。
・こんな言葉
ネガティブな言葉を吐くと、ネガティブな記憶が残る
なんとかなると、楽観性が下がり、緊張が下がり
自分はできる！ 自己肯定感が上がる
・視座を広げる、他人に聞く
誰にも相談せず、一人でこまっている人が多い。
●相談とガス抜き
相談→解決方法とアドバイス （相談しても解決できないから）
ガス抜き → 話すだけ （共感するだけ） ガス抜きしよう。
・注意
二週間に３回アウトプットすると記憶に残る
ビジネスマンは、問題解決に無垢が、 メンタルは、問題解決を小さく減らしていく。
悩みは、ハードル・壁（それ自体によいもわるいもない） うまく飛び得るようになっていくと 自己肯定感が上がる。悩みは自己成長のチャンス！と思う。
話す（相手、オキシトシンがでるのでおすすめ）と書く（一人、なぐり書き法）の優劣
ネガティブな言葉が浮かんだから、 いやいやできると 置き換える。という習慣にする。
●ポジティブフィードバック、褒めるのではなく、結果ではなく、事実を言う。
悪口を言う人は、自分に対してもネガティブに分析し肯定感が下がっていく。
他人をポジティブに見れる人は、自分の良いところも見て 自己肯定感が上がっていく
●くだらないことを話せる関係性、雑談
なんでもいいから来てよ、といっても来てくれない
聞いてあげているから、聞いてくれる。 １人いればいい
人間は基本的に環境変化に弱い。 縄張り、コンフォートゾーンからでたくない
正しい情報（業務以外に、組織のキーマンを集める）、前の担当者とつながっておく
科学と感情・共感で納得する人が多い。 両方の人に意識する
体験を入れたりする。（感情・共感）
昨日あったことの事実を３行でまとめる。日記を書く。
なのにモヤモヤしたことをいきなりアウトプットするのは難しい
他人を変えようとすると、ストレスになり自分がストレスをうけ ダメージ受ける。
この人はこんな人だ。こういう状態であるというだけ、変えようとしない
・話は暖簾のように聞く、受け流す必要（真面目なのはNG)
辛いことばっかり言うが、うまく言っているところを聞く。
下手でもいいからアウトプットする。
60歳でライフネット生命保険を創業し、4年で上場させた出口治明さんの図が、マネジメントの本質
1/n
・長所や短所は、その人の「尖った部分」、すなわち「個性」
・人の意欲や能力は面積に比例する
・上司は部下の「尖った部分」を削ろうとしないこと
・人は「小さい丸より大きい三角形」であるべき
・「丸くしないで、尖ったまま人を使う」からこそ、組織は強くなる
・戦国時代の「石垣」と同じ
2/n
・すべての社員が管理職になりたいわけでない
・上司は、「頑張って努力を続ければ、必ず苦手を克服できる」と考えがち
・みんなが「得意なもの」を伸ばしてチームをつくるのが、もっとも合理的
・人には「向き・不向き」がある
・「向いている仕事」を任せたほうが成果は望める
3/n
・「万能な人材」など、いない
・攻めが得意な人は守りが苦手で、守りが得意な人は攻めが苦手
・人の性格は、そう簡単に変わらない
・弱気な人に「もっと強くなってこい」と時間をかけて修練を積ませても、大きな変化は期待できない
まるで、パズルのピースのよう。
4/n
日本人はどうしても均質化しがちだけど、マネージャーは人の個性(強み)を正しく見極めて、尖った人材をどう組み合わせ、組織のケイパビリティを最大化していくかが今後ますます求められそうだなと。
●システム思考
構造化、ループ図に落とす。
レバレッジポイント
・ロジックモデル
ソーシャルベンチャー。
財務的な持続可能性を担保しつつ、社会的インパクト（重要な社会課題の解決を通じ
て社会に与える好影響）の 極大化 を目指す団体
・ステークホルダーマッピング
①ステークホルダーを巻き込み、②心理的な報酬で満足させ、③キャッシュを流して事業を拡大させる
情熱・熱意と論理的なデータや情報
マネタイズモデル
・拡大
①自己成長、②他者による拡散、
③アドボカシー
自己拡大によって得た「実績」「顧客の声」「モデル」の数字と
ストーリー
他者による拡大のリーダーとしての実績
アワードやメディア掲載
・投資基準
広さ どれだけ使われたか、影響を与えた人数、
深さ 生活がどう変わったか？ なければどうだったか？ 顧客インタビューで取得
フォーカス 総数や分布 どれぐらいアプローチできているか？
ロジックモデルで組み立て
外からSV に飛び込んだ人が陥りがちな「落とし穴」
・日本の資金提供プレーヤーたち
日本政策金融公庫
日本財団（非営利組織限定）
ソーシャルアントレプレナーズアソシエーション
黒越誠治氏（デジサーチ＆アドバタイジング）
ベンチャーフィランソロピー
ソーシャル・インパクト・ボンド日本財団系の社会的投資推進財団（SIIF ）
KIBOW社会投資
1.3点平面の理論
自分がやりたいこと（1 点目）、社会のためになること（ 2 点目）、結果として会社のためになること（ 3 点目）という 3 点の発想で新規事業のアイデアを出すことが重要である。
2.ギャップの理論
大企業で フットワーク軽いのは、ギャップがある。 そのギャップ感動させる。
ギャップを生み出す
3.カフェオレの理論（自腹の理論・喜怒哀楽の理論）
自分の好き嫌いを伝え、変えてくれる店が店選びのポイント
個人としての喜怒哀楽の感性を封じ込めてはいないか。会社人の立場性から脱すれば、個人として、日常の中でも非日常の原体験ができ、感性を養える
4.大盛りの理論
多くの大企業は、「大盛り」と依頼されると、「うちにはそのようなシステムがないのです」と断りがちである。柔軟性がない
5.七転び八起きの理論
明確な志を立てる、何度も失敗してもいい。失敗から学び最終的に成功する。
6.ハラハラドキドキの理論
ビジネスはハラハラドキドキを伴う
7.51対 49 の理論
「 100 対 0 」で白黒をはっきりさせようとする過度なアプローチに陥りがち。独善を排し、「 51対 49 で良い（つまり 49 の相違点は大いに認める）」という柔軟なスタンスで臨むべき。これは非営利組織だけでなく、営利企業同士の合弁事業でも同様。
8.紙一重の理論
粘り強さとしつこさは紙一重
9.直接話法の理論
バイアスなく上司に伝え報告する。 どういったのか、どう答えたのか、明確にしないと判断ができない
10.おせっかいの理論
他の部門を超えて物申すことは難しいと思うがしかし、真のリーダーは、この本音や慢心を超えて、おせっかいをする。問題は、物申すことに誠があるかどうか。
11.人脈の理論
どんな小さな仕事でも全力を尽くして、小さくても実績を上げると、その分、
信頼を得る。これを繰り返して努力を続けると、信頼は大きくなっていく。
・ソーシャルビジネス
ミクロとマクロを意識する
施しチャリティーではなく 長期的に 根付かせる施策をビジネスを作る
社会課題は１人では解決できない甘ざまなステイクホルダーとつながる
社会課題の解決には、構造的な仕組みを変えないといけない。
構造分析の後、小さな力で社会の大きな変化を生み出せるレバレッジポイントを定める。
・レバレッジポイント
変化を作ろうと押すと、逆に押し返す力が働いたり（システムの抵抗）
それまでほとんど変化のなかったシステムがある閾値（ティッピング・ポイント）に達すると急激に変化すえう。
・レバレッジポイントの探し方 ⑤に行くに連れ難易度が上がる。
①物理的な構造を変える
・物や行動を制限する/増幅させる
・変数同士を繋げる・切り離す
②ループを強める、弱める
・望ましいループを強める/速く回す
・望ましくないループを弱める/遅く回す
③情報の流れを変える
・判断に影響する情報を見せる/見せない
④ルールや組織を変える
・ルールを変えて、動機を与える/奪う
・集団の中の立場や関係性を変える
⑤メンタルモデルに気づく
・自分の思う理想像と現実の乖離
・相手に対する自分の見方(信頼,不信)
＆
①何故この問題は市場によって解決されていないのか？
②何故この問題は国によって解決されていないのか？
③何故この問題は慈善活動によって既に解決されていないのか？
④何故この問題は当事者によって解決されていないのか？
・セオリー・オブ・チェンジ（経営の骨子）
自分たちの事業の方向性や取り組みの優先順位を可視化、メンバー動機を向上し、外部からの協力を得やすくなる
現場にいき観察し、仮説検証を行う。セオリーオブチェンジから、オペレーションとリソース戦略の両輪を回す。
・実行
アクターマッピング、 リーソースストラテジー
プレゼンの精度を上げる。
・ソーシャルベンチャーの最大の難所
社会性と事業性の同時追求 、背反しがちな「社会性」と「事業性」。その両方を高める道を探し求め、切り拓くこと。（ Double bottom line)
・クロス・サブシダイゼーションビジネスモデル
付加価値の高い商品を買ってもらった利益で安い商品・サービスのコストを負担させる。
・メモ
邪魔が入るとやるきになる、 それを発信することで 逆に仲間も集まる
自分にとって、自分が直視できない何が逆境かを把握する
かわいそうではなく その人にどれだけ可能性を見いだせるか